大自然拓展训练-在线读书-《知识管理系列培训教程》-组织管理

□ 组织分析方法

　　通过调查，掌握了丰富、真实的资料和情况后，下一步的重要工作是进行组织分析。通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础。组织分析的内容从总体上说，大致可以归纳为以下四个方面。
　　（一）职能分析（业务分析）。企业的经营管理工作有许多职能活动组成。如果把一个组织机构比幢建筑物，那么各项职能工作就是这幢建筑物的“砖瓦”和“构件”，整个企业组织机构就是这些“砖瓦”和“构件”的集合。建筑房屋首先要分析研究应当使用那些“砖瓦”和“构件”。这一分析的主要内容有：
　　1、随着内外环境的变化从而导致企业经营目标和战略的改变，需要增加那些新的职能（业务）？那些职能需要加强？那些陈旧的职能可以取消或和并？
　　2、哪些职能是企业的关键性职能。所谓企业中的关键性职能，是指对实现企业战略任务起关键作用的有关职能和业务它好比是建筑结构中承受重荷的主要构件。企业的关键性职能是哪项职能，这要因企业、因时间而异。找出关键性职能是为了把它设置于去业组织结构的中心地位，而不应当强调划一和对称。
　　3、分析职能的性质和类别。这里指的是职能类别，是从它对企业作出贡献的方式来讲的。企业各项职能按其对企业作出贡献来分，有三类：
　　（1）产生成果的职能。这是指直接为企业作出经营成果的职能，如市场营销、产品制造等职能。这些职能，有的直接为企业产生收益，有的则产生可以测量的成果。
　　（2）保证性（支援性）职能。这类职能本身并不产生收益和成果，但是她的“产出”为其它单位服务，可以增加其它单位的收益和成果。
　　（3）附属性职能。这种业务并不是企业组织结构的比不可少的部分，应当逐步实行“社会化”，有社会上各种独立经营的服务性行业来承当。
　　（二）决策分析。如果说职能分析主要是研究建筑物应当采用哪些“砖瓦”材料的话，那么决策分析以及下一个问题（关系分析）就是研究如何把“砖瓦”构筑成“建筑物”，即如何把各项业务连接成组织的结构。决策过程贯穿于整个经营管理过程的始终。所以，进行决策分析，是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据。决策分析工作的主要内容是：
　　1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么种类的决策？
　　2、这些决策各应由企业机构的哪些管理层来制订？
　　3、决策制订后又应通知哪些部门的负责人？
　　（三）关系分析。即管理层次间、各管理职能间相互关系的分析。主要包含以下内容：
　　1、分析某一部门应当包含多少职能和哪些职能？
　　2、有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？
　　3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
　　4、该部门的业务工作应当同什么单位和人员发生工作联系？
　　5、要求什么人对该单位提供配合和服务？
　　6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
　　7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
　　这项关系分析，对于确定和修改各部门的职责、管理业务流程、各科室和岗位的工作标准等，都有着重要作用。处理关系问题的基本原则是尽量使此一职能（业务）对其它职能的关系的数目为最少。
　　（四）运行分析。以上三方面的分析，主要还是涉及企业组织结构的设置，即静态的组织设计方面。完整的组织分析还必须分析组织结构的运行机制，即动态的组织设计方面。
　　运行分析的主要方面有：
　　1、人员的配备状况。要分析人员配备在数量和质量（思想作风、业务水平）方面与原设计要求的相符状况。合格素质的人员是组织机构正常运行的重要保证，特别是领导人员的素质。如果发现设计与现实不符，可能有两类原因：
　　（1）组织设计脱离了人员素质的现实可行性；
　　（2）培训重视不够，人员素质的提高跟不上企业结构变革的步伐。
　　2、科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。这个问题，实质上就是组织机构运行的控制功能问题。在这方面主要是要在考核制度中注入竟争机制，把对管理人员的考核同实行干部聘任制、劳动优化组合、内部经济责任制等改革措施结合起来。
　　3、奖惩制度的完善和落实。良好的责、权结构，要具有有效的利益机制的驱动，实行权责利相结合的原则。为此要分析企业管理人员的现行奖惩制度，主要是精神和物质鼓励的制度是否有效，能否在实际中得到贯彻。

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