大自然拓展训练-在线读书-《知识管理系列培训教程》-组织管理

□ 矩阵结构

　　矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。

　　一、矩阵结构的起因。企业作为商品生产者和经营者，为谋求盈利和发展，必须关心业务活动的最终成果，满足市场和用户的需要。为了确保取得这样的成果，就要明确与该成果有关的人员或部门的责任。在这样的情况下，固然可采取按产品（或项目）成立部门的办法来达到目的。但是，由于种种原因，将完成产品（或项目）任务所需的各种资源集中起来的做法可能行不通
　　例如，产品的生产规模不大，为此而配备的各种专业人员和设备的负荷不足，利用率低；产品研制过程中往往临时需要一些人员、设备和部门，用过之后就不在需要了，因而他们不能固定在一个产品部门之内；因环境多变，该项目的生产可能是短期的，完成之后要再上别的项目，而产品事业部却不能频繁的变化。
　　类似上面的情况集中到一点，就是技术和经济的因素，决定了一些企业不可能对每一种产品（或项目）都单独而固定的配备人员与设备，然而又要求有人对产品（或项目）的开发和利润负起明确的责任。于是，矩阵结构应运而生。
　　他一方面拥有纵向的职能部门，实行专业化分工，可以比较经济的利用各种专业人员和技能；另一方面又拥有按产品（或项目）划分的横向管理系统，由产品经理（或项目经理）领导并对其最终成果向总经理负责，以保持企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。

　　二、矩阵结构的主要特点是：
　　1、一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。
　　2、组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。
　　3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。

　　三、矩阵结构的主要优点有：
　　1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
　　2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
　　3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
　　4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。

　　四、矩阵结构的主要缺点有：
　　1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。
　　2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。
　　3、机构相对臃肿，用人较多。

　　五、矩阵结构的适用范围。
　　根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
　　为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。
　　一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。
　　职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

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