动态系统（dynamic system）是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，
才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理
问题时，往往不断受其愚弄而不自知。
在本章中我们将介绍这些和许多常理相违勃，但却和一些古老的智慧相契合的法则。
读者也可对照前两章的内容，进一步了解这些法则。有些法则或许让你有重复的感觉，
那是因为它们原本就是一体的数面，另外也是为了多方认识的缘故。
一、今日的问题来自昨日的解
从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是
在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再
次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，
一条生气的蛇溜了出去为止。
我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你只需审视自己以往对其他问
题的解决方案，便可略窥一、二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。素来销售
领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸
引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制成本，
而减少库存，也会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。而执行公务的警
官，常有这样的经验：拘捕了东街毒品经销商，却发现只是使他们的阵地移转到西巷。
还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获大宗
毒品走私；因为如此一来，毒品短缺，价格高涨，而使许多受不了毒病的吸毒者铤而走
险。
以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未
察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大
在欧威尔（George Orwell）的《动物农庄》（Animal Farm）一书中，名为“拳
击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”起初，他积极向
上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦
地工作，统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于
股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。
系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”（compensating feedback），意指
善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过
面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，
但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。
补偿性回馈的例子非常多。许多善意的政府干预，成了补偿性回馈的牺牲品。美国
政府于六十年代，在老旧的城市内大量建造低收入住宅与提供当地住户职训。但尽管美
国政府不惜投入大量资本和人力，这些城市到了七十年代却仍未见改善。原因之一是，
低收入户大量从其他城市和乡村迁居到这些有补助的城市，最后新住宅区变得过度拥挤，
申请工作训练的人，也使实际设备不敷所需。同时，城市的税基继续被侵蚀，使更多的
人陷于贫困之中。
类似的补偿性回馈作用，也抵消了对开发中国家食物与农业援助的美意。因为虽然
食物的供给增加了，但同时却使死亡率降低，人口因之成长，结果食物反又不足。
同样的，八十年代中期，以贬值美元来扭转美国贸易不平衡的努力，被许多国外竞
争者的“自动降价政策”抵消了，这是因为许多外币是随美元而自动调整的。此外，以
引进外国的武力压制国内游击队的政策，常让游击队更堂而皇之地以扫除外来强权干预
为号召，而获得更多支持，结果反而增强了反抗力量。
许多公司经验过补偿性回馈。当一项产品在市场突然失掉吸引力时，他们便更积极
推动行销，例如在广告方面投下更多的金钱，降低价格等。这些方法可能把顾客暂时拉
回来，但在资源有限的情况下，割肉补疮的结果，只是让服务品质（例如交货速度或品
质管理）衰退。长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客愈多。
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也很多。戒烟会使某些人体重增加，身
材变差。形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。又有些母亲殷切希望年幼的小孩
能与同学和好相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩子无法学习独自处理冲突。
或例如有些初到公司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评他的工作时，也绝不回
应，最后反而被人认为难以共事。
不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭。身
为个人或团队组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。当
我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勤，就像
“拳击手”一样，坚信努力工作将克服所有障碍，这将使我们无法看见自己反而助长这
些障碍。
三、渐糟之前先渐好
那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可
看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单
有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈
通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之
间的时间差距。《纽约客》（The NeW yorker）杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在倚
子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有
看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将
统一圈从他的右边击中他。
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重
表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一
套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的
回来找你。就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。典型的解决方案常可
在开始的时候治好症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善，或甚至问题已经不存
在。但在二、三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。
到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。
四、显而易见的解往往无效
这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。
他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”
醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：
“因为我家门前没有灯。”
有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日
常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最
了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力
地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是
“非系统思考”的结果。
五、对策可能比问题更糟
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方
说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府
许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加
对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为
“舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但
所有的协助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。
如米铎丝说的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有时候是吓人的，”而这种例
子也不限于政府部门。我们把简单的算术交给口袋型计算机去做、把照顾老人的担子转
给疗养院。为了便于管理，我们将原本各自林立的独立社区，改成大型的住宅计划。冷
战把谈判求和转成加强军备，因此军事及相关的产业随之蓬勃。在商业界，我们可以把
担子转给顾问或其他公司，依靠他们的协助，而未进一步训练自己的经理解决问题。如
此日子久了以后，干预者的力量日益增长—…·，不论是药物对个人的控制、军事预算
对整体经济的影响、外国军援对国家主权的威胁，或是企业求助预算的增加，情况都一
样。
如米锋丝所说的，为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统
肩负自己担子的能力。有时候这是很不容易的。管理者在把人事问题转给管理顾问公司
后，可能发现如何将担子接手回来才是真正的难题。学习如何处理人事问题，得投入许
多时间与全心投入的。
六、欲速则不达
这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成
长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类团队组织，都
有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，
系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在团队组织中，这种调整常会使团队组织因而被
震垮，极其危险。第八章中谈到人民航空公司的故事，便是一个欲速则不达（甚至于倒
闭）的例子。
无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂社会系统中令
人不满的问题，而试着有所作为时，常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动，
而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯（Lewis Thomas）将这种气馁称为“本世纪最
严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。
因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思
考的行动。以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。
七、因与果在时空上并不紧密相连
以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时
间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失
业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系
统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为
大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如
管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果
销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住屋
不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。
正如啤酒游戏（见第三章）中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰
难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思
考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间
上是接近的观念。
八、寻找小而有效的高杠杆解
有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案
通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思
考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考
家称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。
处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引
起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人
都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑
战，在挑战中生命也意趣盎然。
傅乐（Buckminster Fuller）对杠杆作用有一个绝佳的比喻，那便是“辅助舵”。
它是舵上的小舵，功能是使舵的转动更为容易，船也因它而更加灵活。船愈大愈需要辅
助舵，因为在舵四周大量流动的水使舵的转动困难。
用辅助舵来比喻杠杆作用之巧妙，不仅是因为它的效益，而且是因为以它极小的体
积，却能产生极大的影响。假设在完全不懂流体力学的情况下，你看见一艘大型油轮在
大海中航行，要使油轮向左转，你应该推什么地方呢？你或许会到船头，尝试把它推向
左。但是你可知道，要使一艘以每小时15海里的速度前进的油轮转向，要多大的力量吗？
最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把油轮的尾部向右推，油轮便能向左转。
这便是小小的舵所产生的神奇功效。
辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着
舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助
舵，透过杠杆原理运作。飞机也是利用机翼上下的压力差，而将巨大的机体“吸”上天
空的。然而，如果你不了解流体力学，你便完全看不见它的作用。
除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的。要
找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。
我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个
“系统基模”（systems archetype），都是跟寻找高与低杠杆解有关。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的
重点。
九、鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本
不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片
段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为
品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材
料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高
品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品
检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等
成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然
时间、金钱和团队组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流
程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成
本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住
员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，
乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间
内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，
两者都能改善。
十、不可分割的整体性
生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。团队组织也是一样；要了解组
织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大
声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像
一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而
中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”
这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到
公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这
些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。
看“整体”并不表示，每个团队组织的问题都能够以察看整个团队组织而获致了解。有些问
题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互
动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考
量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的
互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的团队组织或系统中，因
功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”（Principle of the
system boundary）。然而实际要应用这个原理却有困难，因为团队组织的设计往往让人看
不清楚任何重要的互动。
许多欧洲城市做城市规划时，为了维持市区内外平衡的发展，方式之一是维持一块
面积相当大、环绕城市的“绿带”，以抑制市郊因过度发展而取代旧市区，因而使旧市
区加速老化。反之，美国的都市鼓励郊区不断发展，市区富有的居民也因此不断搬到郊
区，旧市区则愈来愈差，终至沦为罪恶和贫穷的渊薮。今天贫穷的区域，像是纽约的哈
林区与波士顿的罗克上伯利（Roxbury），原来都是高级区域。企业也常犯同样的错误，
只顾不断地购并和投资新事业，而不再对原有基础作投资。
有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，
只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解
位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前团队组织设计的方式，使人们
很难看见重要的互动关系。一个常见的团队组织设汁的方式是施行硬性的内部分工，并且禁
止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分“打扫干净”，而
把问题扫给别的部门。
十一、没有绝对的内外
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）
所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，
变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的
关系之中。
第六章末尾所附的“系统基模”，是本书的精华所在。读者可以对照本章的系统法
则，经常在自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象上，练习以这些基模来重
新思考问题，一窥复杂系统的奥妙。在介绍系统基模之前，我们会在第五章先介绍它的
三个基本元件。