啤酒游戏——究竟是谁的错？

    为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统
思考训练中，非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟团队组织，因为在那里可以
看到你作决定的后果，且可能比在真实团队组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实
验，是一个叫作“啤酒游戏”（beer game）的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在
六十年代麻省理工学院的史隆管理学院（Sloan School of Management），它是类似
“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。在实验中，我们能够比在
真实团队组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问
题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了团队组织与政策特性的影响。希望每个
人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言；都非常重要的游戏。
    在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的团队组织。它是一个
在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销
单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何
决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零
售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故
事的发展。

    　　　　　　　　　　　　　　 零售商

    假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者；或者你经
营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店；也可以是在偏远公路边的饮料批发商。
    无论你的商店像什么样子，或你销售任何其他货品，啤酒是你主要的营业项目。它
不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打
各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。
    每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明
每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发
商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。渐渐的，你已习惯这些处理流程，
你的订单平均需时四周；换句话说，啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。
    你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号
来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品，来自几十家批发商，而你的啤酒批发
商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时，谁有
时间聊天？数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。
    你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店
面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌；事实
上，该制造商全然不作广告。但是，就像每天规律收到早报一般，每周你都卖掉4箱情
人啤酒。可以确定的是，这些顾客大部分是20岁左右的年轻人，没有固定的偏好；但是
不知何故，每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒，都会有其他人接替他来买情人啤酒。
    为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤
酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，
甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。”
    【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增
加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售
突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量
提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。
    【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂
地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有
其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。
    就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看
送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非
接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销
售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。
    

    【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一
个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一
口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但
是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，
但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。
    你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但
是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但
是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。
    【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然
你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一
空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想
落得流行的啤酒没货的名声。
    【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在
忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这
两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。
    下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他
们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下
批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖
掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货
可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。
    

    在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着
是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快
开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？
    【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。
你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位
顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。
    【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当
有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人
啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。
    但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件
事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货
的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架
上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。
    这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对
待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？

    　　　　　　　　　　　　　　 批发商

    作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓
库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所
服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是
你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。
    你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张
表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只
是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想
的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4
卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。
    到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个
可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，
从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经
是平常的三或四倍。
    起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒
有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新
闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20
卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程
度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
    到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较
大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知
道，再几周你多订的啤酒将会送到。
    在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他
们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才
得悉需求增加。他们怎么会这么慢？
    【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，
而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外
勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于
情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡
车量。
    然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开
始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。
    

    【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不
见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去
也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。
    在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单——本周
为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，
你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。
    你向制造商订购了40卡车量。
    【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长
（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络
上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车
量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单
    你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。
    【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于
你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制
造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所
知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。
    接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量
全然没有降低。
    

    【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是
零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是
没有凹掉一块。
    这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若
再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。
    可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量
自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太
过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结
束？

    　　　　　　　　　　　　　　 制造商

    假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是
它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所
以公司才雇用你来加强行销。
    现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新
的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，
你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。
    制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成
出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然
的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下
一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内
已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工
厂招募新的帮手。
    你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信
件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。
    甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。
你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊
得在行销周刊的封面上为自己画像。
    在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了
19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数
删减掉的。
    现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时
你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。
你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的
字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只
是暂时的。”
    

    在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿
途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤
出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯
咖啡。
    零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多
么想要勒死你。”
    “为什么？”
    “你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们
再订购是六周以后的事了。”
    六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商
都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商
220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是
说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”
    在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，
我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅
速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”
    零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购
买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
    “什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这
怎么可能？到底是怎么回事？”
    “但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足
够的数量来跟上顾客的需要。”
    “但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”
    零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，
我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒
卖掉一些。”
    你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项
危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪
批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要
你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。

    　　　　　　　　　　　　 啤酒游戏的省思

    一、结构影响行为
    不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无
法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却
常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
    二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
    我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时
所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
    三、有效的创意解常出自新的思考方式
    在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自
己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他
们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不
知道自己是如何开始制造出振荡的。

    　　　　　　　　　　　　　危机一再重演

    商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情
出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
    在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任
何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损
失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一
个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
    近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都
有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没
听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个
游戏，相同的危机还是发生。首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐
枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却
开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；
制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。
    如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定
超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
    更值得令人注意的是，啤酒游戏的产销模式结构，竟也会导致真实企业生产配销系
统常见的危机。例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑
18％，美国的业者遭受25～60％的亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，却因恐
慌与超量订购，而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100到300％。类似的需求暴起
暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货
时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西
门子（Siemens）、赛格尼（Signetics）北方电讯（Northern Telecom）、汉伟
（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都经由购买走下坡路的半导体制
造公司而进入这个产业。
    在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同华尔街日报所说的“因生产的
汽车远高于销售量，经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂，并以多年来所未见的高
比率解雇工人。”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”
（Inventory accelerator theory）的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度
增加，然后引起滞销和不景气。
    各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及
随后严重的滞销，太多太多这类的例子，大家却又一再重蹈覆辙，是因为人类太健忘呢，
还是因为更深一层的“群体”智障？
    其实，在生产配销系统的真实状况，往往比啤酒游戏的情形还要糟糕。真实世界的
零售商会同时向三、四家批发商订货，等到有一家交货了，就取消还没交货的其他订货。
真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题，使整个配销系统的恐
慌更加恶化。或者制造商可能提高产能，因为他们相信目前的需求水准将继续下去，然
而如此一来，旦需求滑落，又会发现自己陷入产能过剩的困境。
    像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一项原理：结构
影响行为。

    　　　　　　　　　　　　　结构影响行为

    即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。
    系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、
个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个
别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>（The Limits
to Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）所说的：“真正深入、独特的洞察
力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”

    　　　　　　　　　　　历史的法则与系统思考

    一百多年前，一位杰出的“系统思想家”托尔斯泰（Leo Tolstoy）已经表达了相
同的感慨。他在《战争与和平》（War and Peace）这本书中，除了描述拿破仑与沙皇
时代的俄国历史的故事之外，约有三分之二的篇幅在沉思为何大多数的历史学家无法真
正解释史实：

    “十九世纪的前十五年，出现一个很不寻常的运动，有数百万人加入。人们抛开惯
常从事的工作；整个运动的波澜，从欧洲的这一头冲击到那一头。掠夺与残杀、胜利与
绝望充斥人心。人类整个生活步调发生巨变，起先以递增的速度移动，然后又慢慢地递
减。有人问：这项活动的原因是什么，或者，这到底是依什么法则发生？
    “为了回答这个问题，历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析，然后以两个字为
这些人的言行做总结——革命。这些历史学家并为拿破仑，及与他亲近或交恶的人写了
详细的传记，谈论其中重要人物之间的相互关系，然后下结论说，就是因为这些事情促
使革命发生，而这些就是历史的法则。
    “但是，有智慧的人拒绝相信这样的解释。事实上‘革命’和拿破仑的产生，是许
多个人意志汇集的结果，这种意志的汇集可造就他们，也可使其灭亡。
    “历史学家认为：‘不论什么时候，有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候，
发生革命的国家都会有伟人。’有智慧的人却认为：‘不论什么时候，有伟大的军事领
袖时，的确是有战争；但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人
的活动中找到导致战争的因素。’”

    托尔斯泰认为，只有尝试了解历史背后的法则，才有更深入理解的希望。他所谓的
“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词：

    “为了查证历史的法则，我们必须完全改变观察的主题，必须撇开国王、大臣、将
军，而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素。没有人能够说到底人类在这方
面了解历史法则的进展有多深；但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则。而
直到现在，人类用在研究这个方法上的聪明才智，还不到历史学家用在叙述许多国王、
大臣、将军……等作为上的百万分之一。”

    　　　　　　　　　　　　　看不见的运作

    在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些团队组织平面图所显示的结构。
在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些关
系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；像是人口、天然
资源、开发中国家的粮食生产，或高科技公司工程师的产品构想，以及技术和管理要素。
    在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其
中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、
成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它
不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每
一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运
作。
    然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运
作，只发现自己不得不这么做。
    1973年心理学家辛巴铎（Philip Zimbardo）做了一个实验。在实验中，史丹福大
学的学生被安排在心理系大楼地下室，模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中，囚犯开
始时只是温和地抗拒，但当警卫加强压力时，囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫
开始在肉体上虐待囚犯，实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以
后提早结束，因为学生开始受到沮丧的折磨，无法自制的哭泣，并且身心都已经疲惫不
堪。
    另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量。在苏联出兵阿富汗几个月以
后，苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家；在阿富汗内部斗争、
不安定的时候，也曾多次向其政府军伸出援手。七十年代后期，阿富汗游击队的威胁开
始升高，执政当局请求苏联增加援助，导致内战的扩大，更加深了阿富汗政府对苏联援
助的依赖。而苏联对其侵略阿富汗的说词是：“我们实在不得不进行军事干预。”
    当我聆听这个故事的时候，不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商，在游戏结束以后
如何解释，他们或许也会说实在不得不持续增加订购量。这个故事也让我想起美国官员
在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事。

    　　　　　　　　　　　　　　蝴蝶效应

    当我们说结构产生特别的行为变化形态，确切的意思是什么？如何辨认这样具有控
制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功？
    啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批
发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯
购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时
送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠货，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，
仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘
作用，竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛
罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。零售商订购单的巅
峰大约在40单位，制造商的生产巅峰大约在80单位。
    结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售
商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得
愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、
100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。
    游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商
的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的
库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七
周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周
左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为
40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个
角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。
    尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然
发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一
直到游戏结束，仍然是每周8箱。
    换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当
然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得
到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么
事。

    　　　　　　　　　　　 究竟发生了什么事？

    啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、
最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订
单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又
升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设，正
是非系统思考的特性。
    参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归
咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时，许多人深信元凶是游戏中担任其他角
色的人；但在看到同样的游戏，不论是什么人来扮演这些角色，每次都出现相同的问题，
他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者，他们推论
必定是消费者的需求暴起暴落。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过
比较之后，这个推论不攻自破。
    啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓
然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时
候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚
完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显
的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每
个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而
不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”

    　　　　　　　　　　 如何改善啤酒游戏的绩效

    当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系
统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点
已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货
模拟系统，仍有许多改善的可能性。
    为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，
都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”
的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简
单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到
8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。

    　　　　　　　　　　　 “没有策略”的策略

    如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三
个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游
戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的
人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
    没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠
货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真
实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货
服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
    但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。
此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分（75％）参加
过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理
者）表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡
状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
    另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策
略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多
数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实
际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数
参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与
其所处的更大的系统如何互动。

    　　　　　　　　　　　　被切割的局限思考

    假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你
密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商
一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一
周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，
但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发
商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订
货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
    

    这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任
何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最
后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统
一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。

    　　　　　　　　　　　　 扩大思考的范围

    要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。
在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，
供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供
应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人
的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。
大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己
若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任
何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
    这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：
    第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的
一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你
不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，
因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购
啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。
    第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所
能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当
欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒
的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。
    大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解
不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地
等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐
慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶
性循环。
    如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有
过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小
的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大
幅改善是可能的。
    　　更新思考、去除智障
    第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现：
    ●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。
    ●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，
甚至顾客。
    ●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。
    ●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严
重性，直到情况已无法扭转。
    ●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回
过头来造成自己的问题，却责怪他人。
    ●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归
咎责备，无法共同学习。
    啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式
之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的
反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个
星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突
然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：
“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他
们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。

    　　　　　　　　　　　掌握结构层次的洞寨力

    如图3—10所示，以系统观点解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所
有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次
来解释事情，注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的，事件的解释在当代的文化中
最为常见，而这正是为什么反应式管理盛行的原因。
    根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的
涵义。譬如在啤酒游戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是
循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生
严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少它建议如何在
经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。

    　　　　　　 图3—10　以系统观点解释复杂状况的层次

    　　　　　　　　　　　 系统结构层次的观点
    　　　　　　　　　　（能改造行为的变化形态）
    　　　　　　　　　　　　　　　 ↓
    　　　　　　　　　　行为变化形态层次的观卢、
    　　　　　　　　　　 （能顺应变动中的趋势）
    　　　　　　　　　　　　　　　 ↓
    　　　　　　　　　　　　 事件层次的观点
    　　　　　　　　　　　（采取反应式的行为）

    第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它专注于
回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的
订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量迟延交
货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到，但是一
旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。
    美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日，罗斯福透过
无线电广播，解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌，罗斯福平心静气地说
明银行系统结构性运作的情形。他说：“让我简单地说，当你把钱存入银行时，银行并
不是把钱放入保险库内，而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上，如债券与抵
押等。换句话说，银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备，
如果提款的人大多，则会造成储备不足，进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩
序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施，也从此获得大众沟通高手
的美誉。
    结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改
进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。
在这个意义上，结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构，还包括系统中许多
影响我们如何做决定的因素，因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结
构。
    对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，门己的问题以及改善的可
能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件
思考为主的团队组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行
为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。
    当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为
的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利
（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人
就是我们自己。