管理教练就是让管理来创造价值，提倡的是不增加资金、机器设备的投入，用现有的人让业绩倍增，这是管理教练存在的价值。
管理教练如何让管理来创造价值?有效对话+管理教练架构
企业的高层都想通过培训给企业带来直接的成果，可事实上，培训带来的是什么？大部分人力资源总监和培训经理为此感到困惑，只能跟老板说，培训是慢工夫，你要慢慢来，不能很快就见到成果。 工业经济靠机器创造财富，知识经济靠智慧创造财富。现代商业环境迫使企业比以往更加关注成果，人们的需求越来越个性化，这导致企业的培训经理在宣传培训课程时进入两难境界。很多培训课程讲得不错，企业也需要，但往往很难产生直接的成果。如何让培训给企业带来最直接的成果？这是培训公司和培训经理一直考虑的问题。
企业需要的不是学习知识，而是如何把员工的能力充分发挥出来，让员工的价值最大化，管理教练是一种理想的解决方案，在这方面我们做了一些新的尝试。 管理者的职责是监督团队，领导者的职责是带领团队，教练的职责却是协助他人，协助他人就会带来培训的成果。运动场上的瞬息万变，没有哪个教练会代替运动员去，在企业中也一样，如果管理者代替员工去工作，这个员工就没有在这个岗位存在的价值。教练的理念是知识经济时代新的管理理念、管理新技术，企业中层以上的管理者都要有教练的理念。在欧美教练被分为个人教练和企业教练，企业教练又分成专业教练和内部教练，专业教练以教练为职业去辅导企业、教练企业。内部教练就是企业的管理者，可以是总经理、董事长，也可以是人力资源经理、销售部经理，在自己的岗位上做教练型管理者或者教练型领导。
管理教练就是让管理来创造价值，提倡的是不增加资金、机器设备的投入，用现有的人让业绩倍增，这是管理教练存在的价值。
管理教练如何让管理来创造价值?有效对话+管理教练架构
即管理教练七步地图：
第一步 精准目标
第二步 理清现状
第三步 关键价值链
第四步 行动目标
第五步 行动计划
第六步 行动
第七步 行动后跟进
我们来看现场教练案例:
原目标:2006年底建立一支稳定的、忠诚的销售团队
教练:销售具体是指…?
当事人:整车销售
教练:团队呢?
当事人:16人
教练:看到了什么你就知道建立了这支16人的销售团队?
当事人:当然是销售业绩
教练:业绩是多少?
当事人:每月人均5台车,年底共计240台
教练:你愿意接受的目标是……?
当事人: 300台
教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?
当事人:2006年10月1日至12月31日
新目标:2006年10月1日至12月31日, 整车销售业绩共计300台.
第一步:精确目标-以成果为导向
原目标与新目标会有什么不同? 新目标看见的是成果。
第二步:理清现状-事实+数据
目标:06年10月完成19个基站的租房工作
教练:怎么样?
当事人:不可控因素影响很大,导致无法完成
教练:有哪些因素影响基站的租房工作?
当事人:辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条款争议
教练:每个影响有多大?
当事人:辐射影响人身安全20%、天线影响房屋安全20%、合同条款争议60%
教练:我们看哪一个?
当事人:合同条款争议
教练:哪些条款有争议?
当事人:房屋产权、费用支付形式、发票
教练:房屋产权的争议是…?
当事人:没有房产证
教练:费用支付形式的争议是…?
当事人:现金交易(不转帐)
教练:发票的争议是…?
当事人:没有发票
教练; 19个基站中有这些情况的数量怎样?
当事人:没有发票的4个、现金交易(不转帐)4个、没有房产证1个、辐射影响人身安全的1个、天线影响房屋安全的1个,有一些是重复的。
教练:现在再看19个基站租房的实际情况?
当事人:说成有10个、有意向的4个、做工作的4个(其中1个做不通)、不存在点的有1个,哦!有2个搞不定。
教练:…
当事人:搞不定就改点,OK!
2006年10月份要完成19个基站的租房工作，经理觉得无法完成，不可控的因素太多。作为管理教练要学会撇开他所谓的不可控因素导致无法完成，这是他个人的演绎。通过一步步的提问可以促使他去思考，看清问题的本质，找到解决定的办法，这就是现场教练。 第三步: 关键价值链 这是管理教练中最核心的一步。前面我们精确的是表现目标，表现目标不具有操作性，只有行动目标才具有可操作性。把表现目标变成行动目标要有一个桥梁——关键价值链。只有行动目标才能让员工具有行动力。