有些人往往以为企业的存在似乎只有两种状态：繁荣或者衰败。繁荣时，似乎繁荣会永远持续下去。人们认为他们可以无往不胜，永远存在，企业开始扩张，大胆规划未来各产品的创新，吸引投资也轻而易举。但到了衰败时，似乎这衰败过程也永无止境，而这正是处于低谷中的经济体觉得经济复苏遥不可及的原因，也是企业可能长期一蹶不振的原因。任何企业、个人都可能被卷入幸运或不幸的循环。导致他们成功或失败的原因往往是信心。信心是连接期望与绩效、投资与结果的桥梁。
在连胜期，信心不断上升，推动成功接二连三地到来。在连败期，信心不断被侵蚀，信心的缺乏使得企业难以止住失败的态势。衰败期若能有正确的领导，就可以逆转这种失败的循环。领导者可以通过恢复企业的责任感、协作精神和进取心这三大基石，帮助企业树立信心，制止连续下跌的状态，转危为安。
一、恢复责任感
责任感是建立信心的第一块基石。当责任感分崩离析，员工只会掩盖自己的错误或寻找替罪羊。要转败为胜，领导者必须建立员工的责任感。
1996年左右，吉列（Gillette）在连胜期失足滑落至衰退的循环：为了达到不现实的销售目标，公司不惜成本搞季末打折；企业内部操作散乱无序；组织结构混乱无章，以致于逃避责任易如反掌。
2001年，基尔茨被任命为吉列的董事长兼首席执行官，这是该企业70年来首位非吉列出身的首脑。“光吃药已不能治愈我们的疾病。我们需要大动手术了。”吉列的一位总经理说。基尔茨推动了一系列改革，着重让员工直面现实，重新建立起责任感。比如：开诚布公地讨论问题，重申公司对员工的期望；每个人要勇于承担责任；实行公开对话，促进广泛的沟通；明确工作重点，关注细节的进步；对员工的绩效表现进行反馈，因为这是反映责任感的一面镜子。
基尔茨采取的最重要的改革举措是设定了季度性的工作重点，并通过要求员工详细报告、评估各自所在团队各方面的表现，从而使他们承担起各自的责任。
公司还将吉列的表现与其他全球性的企业进行比较，通过一个叫“功能优异创新”的综合计划，使每个团队开始着手收集数据，寻找自身与最佳团队的差距，然后制定缩小差距的计划。吉列的管理人员都必须为自己的领导力和工作文化负责。
通过这些改革，吉列加快了发展速度，再次进入胜者的行列。整个企业的沟通和协作都得到了改善，积极向上的氛围感染了所有员工，企业更具活力。许多人都说他们从未如此努力工作过，或者从未连续工作过这么多个小时。在基尔茨上任后的10个季度中，有9个季度吉列的每股收益达到或者超过了分析师们的预期。
二、培养协作精神
协作精神是建立信心的第二大块基石。如果要解决企业战略上和经营上的问题，必须清除不利于团队协作的障碍，恢复人们对彼此的信心。
希捷科技公司在变革前处于下坡路上，财务亏损，生产力、成本、准时交货率等指标都跌到了谷底。工厂只按自己的意愿生产，几乎不考虑市场的需求。部门主管只关注如何令本部门取得最好的业绩，即使以牺牲其他部门为代价。员工之间很少沟通，难得有对话，即使有，也不过是吵架，例如运营部的人指责销售部的人，反之亦然。希捷重振雄风的历程向我们显示了培养协作精神需面临的挑战、可以采取的方法和可以获得的回报。希捷的领导人在企业内部强制推行并强调团队协作，直至它成为公司惯例，最终提高了生产力，释放了组织的创新活力。
1997年末，卢卡佐被任命为希捷首席执行官，沃特金斯担任总裁兼首席运营官。卢卡佐和沃特金斯深信希捷需要一个新的战略和商业模式，包括开创领先技术、增加创新投资和提高运营效率。他们知道如果公司缺乏团队协作精神，这些计划只能是空想。但是团队协作精神要求成员间对彼此有信心，而这正是希捷员工所缺乏的。
为了使公司内部的对立势力忘记彼此之间的斗争，卢卡佐和沃特金斯采取了一个方法：把所有人集中到一个房间，最好是围着一张圆桌坐下，安排他们做一些极为困难、重要的工作，而且要求他们只有完成这些工作后才能离开。面对这样艰难的任务，团队成员终于开始放弃成见，同心合力，一起献计献策解决了难题，在这一过程中他们相互支持，不仅加强了团队的凝聚力，最终取得的成绩也远远超出了所有人的预期。
要实现有效协作，员工必须了解其他人的目标，这同时也巩固了责任感。员工可以利用一个在线工具查看自己的个人目标与上司、同级同事以及下属的个人目标之间的联系，以及所有这些个人目标与公司最高目标的一致性。希捷在公司的价值观基础上制定了六大行为模式，并根据员工在这六方面的表现给员工打分，这个分数占员工业绩考核总分的30％。
三、激发进取心与创新意识
在连败期累积起来的所有弊病中，对个人，并且最终对公司都将造成最大破坏的弊病就是被动感与无助感。当人们屈从于命运，所有一切只会一成不变。当人们被悲观的情绪所包围，觉得自己是环境不可抗力的受害者时，他们也会拖垮周围的人。因为他们只看到事情最差的一面，抵触他人的建议，而自己又毫无贡献。随着进取心的丧失，创新活力随之绝迹，而问题仍未解决。连败的循环因此更难打破。
西门子利多富公司一度病入膏肓，情况日益恶化。它面临的问题包括：从主机生产商到个人电脑生产商的转变姗姗来迟；65％的销售额来自德国；在快速发展地区，如亚洲和北美几乎没有任何市场势力。
首席执行官舒麦尔认为要彻底革新企业，必须要彻底地改变企业文化，抛弃过去那种反应迟缓、过度拘泥于形式、下属完全遵从上司的命令而缺乏主动积极性的作风。
舒麦尔挑选了一批有热情、乐观向上、富有创新意识的员工，宣布这些人可以申请以“变革先锋”的头衔参加21个特殊使命。他们将参加在美国举行的为期13周的培训，然后回德国领导对公司业务可能产生重大影响的大项目。
舒麦尔在变革先锋身上投入了大量的个人时间与金钱，结果证明他是对的，进取心是胜利的基石。他在削减其他开支的同时投资于变革先锋，显示了他对员工的信心，而这些员工的成就转而帮助其他员工恢复了对公司的信心。
这三大基石为员工努力工作奠定了稳定的基础。在此基础上，员工可以沿着正确的道路前进，不断取得胜利。如果人们可以与自己周围的人相互依赖，共担责任，携手合作，积极进取，那么他们就可以取得非凡的成就。