引言：作为一种管理手段，强制排名在美国的企业中大行其道。这种做法因其评估标准的改变(员工之间互相比较取代了统一的评估标准)而饱受争议。本文将通过支持者和反对者两方面的理论和实践来与您一起来讨论和研究强制排名是否适合我们的企业，以及我们应该如何使用这把双刃剑。
据专家估计，在财富1000强中，大约已有20％的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势，尤其在当今美国经济不景气之际，这种做法更是成为许多企业在裁员时使用的“杀手锏”。然而许多管理者、咨询顾问、学者和HR专业人士提出了警告：强制排名会导致企业诉讼成本的上升、不良的公众形象以及员工的士气下降等后果。一些企业的实践表明，强制排名的实际效果并不理想，且使用成本居高不下。强制排名也被一些人认为是强迫分配的代名词并因此受到了嘲笑。
GE前CEO杰克•韦尔奇一直提倡这种管理方式，他坚持每年解雇排名最后10％的员工，而实际上，强制排名有多种操作方式。一个拥有100名员工的企业可以将员工从第1名排到第100名，而更流行的做法是将员工分成若干个组，通常每个组的大小不一，将它们分成表现最好、最差员工的组群以及一个或更多的“中间阶层”。
支持者认为强制排名是用来鉴别那些有较高潜质，应该得到培训、晋升和提薪的员工的最好方法。他们还宣称，作为一个重要工具，强制排名还可以鉴别出绩效不好的员工进而可以帮助他们改进或者直接将他们淘汰出局；还有人认为强制排名虽然不是一种最好的方法，但却是一个必不可少的程序。尤其对于那些效益不好，苦苦挣扎的企业而言，强制排名是他们扭转市场地位所必需的一个程序。
支持者和反对者的惟一共识就是：它或许是当今人力资源管理领域中最受争议的话题。
批评者则认为强制排名会造成武断、不公、违法等后果，它是员工士气的杀手，也是团队合作的终结者。批评者认为那些决定员工排名高低的人经常会有所偏爱，甚至会出现私下交易的行为，这些做法无疑有悖于强制排名的初衷。而且他们注意到，即使一个强制排名系统可以避开法律上潜在的障碍，但与花费甚巨的运作成本相比，它显得有些不值。
专家们表示，目前还没有一个权威的调研报告来平息双方的争吵，但事实上，强制排名这种做法已被众多高、中、低阶层的人士欣然接受，尤其在那些工作压力较大，以结果为导向的企业中，这种管理方式应用得更为普遍。“许多人只是简单地拾捡起这个模式，而没有进行基础性工作，这种做法根本不可能奏效。”咨询专家吉姆拉罗格表示：“不在企业文化和沟通上做文章，就不可能将强制排名这项措施执行下去。”拜仁•伍伦是纽约一家咨询公司的合伙人，他对HR在强制排名执行中所扮演的角色是这样看的：“他们需要提高警惕，确保这一策略在执行前已经进行过通盘考虑。”强制排名的反对者罗伯特•罗杰斯是一家咨询公司的总裁，他认为HR需要提供更好的备选方案。
不论企业如何尽量做到公正，强制排名在推行过程中，还是不免受到偏向、私下交易等各种违规操作的影响。
一、经理的压力
企业选择强制排名有着多方面的原因。通常是因为它的经理人员无法胜任高强度的、精确的绩效考核工作或者不好意思告诉员工他们的实际状况。密歇根大学教授迪克•贝蒂认为强制排名只是“一种应急工具”、“一个闹铃”，用来警醒员工以提高企业的整体工作效率。但同时它也会发出错误的信息，迫使普通员工玩弄政治游戏并会使那些好员工因为担心受到不公正的评估而离职。“它导致优秀的人离开，不好的人留下来，这是一个没有任何价值的策略。”提倡者则认为，强制排名不能取代其他管理方式，但可以帮助企业有效地鉴别员工，并协助企业做出正确的决定进而确保宝贵资源投入的准确性和剔除那些不合格的员工。“强制排名的价值不仅仅体现在它可以将员工装进不同的筐里。”格罗特表示：“这项工作与企业的薪酬体制息息相关，对员工进行有效的评估可以明确他们各自的薪酬标准。”据一些咨询专家介绍，大多数企业不会立即解雇排名最后的雇员，他们通常会对这些雇员提出警告并奖励那些排名靠前的员工。“如果一家企业一开始就想加强领导并迅速构建起一个体制完善的组织，那么强制排名应该是一个最有效的工具。”格罗特说道。
在推行强制排名的过程中，最让HR感到头疼的、是它在执行方式上的多样性。“没有哪两家企业的强制排名方案是一模一样的。”一些企业只在高层和中层经理人员中实施，一些企业只将员工分成10个组群，而有些企业可能分成1 00个甚至更多。许多企业采用GE的模式将员工做如下的划分：20％的顶级员工，70％的中级员工和10％的底层员工；有些企业则将员工分成四个人数相等的组或沿袭“钟型曲线图”。强制排名在执行过程中的标准也是多种多样的。一些企业根据员工当前或近期的表现为评估依据，还有许多企业会以员工的潜在能力和期望表现为评估标准。
有专家认为，一个团队如果实行了强制排名，那么对员工来说，他不会再有兴趣提出建议以帮助团队中的其他1人，因为这样做可能会使其他人的排名上升。 上一页 页码： [1 2 >>] 下一页
引言：作为一种管理手段，强制排名在美国的企业中大行其道。这种做法因其评估标准的改变(员工之间互相比较取代了统一的评估标准)而饱受争议。本文将通过支持者和反对者两方面的理论和实践来与您一起来讨论和研究强制排名是否适合我们的企业，以及我们应该如何使用这把双刃剑。
据专家估计，在财富1000强中，大约已有20％的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势，尤其在当今美国经济不景气之际，这种做法更是成为许多企业在裁员时使用的“杀手锏”。然而许多管理者、咨询顾问、学者和HR专业人士提出了警告：强制排名会导致企业诉讼成本的上升、不良的公众形象以及员工的士气下降等后果。一些企业的实践表明，强制排名的实际效果并不理想，且使用成本居高不下。强制排名也被一些人认为是强迫分配的代名词并因此受到了嘲笑。
GE前CEO杰克•韦尔奇一直提倡这种管理方式，他坚持每年解雇排名最后10％的员工，而实际上，强制排名有多种操作方式。一个拥有100名员工的企业可以将员工从第1名排到第100名，而更流行的做法是将员工分成若干个组，通常每个组的大小不一，将它们分成表现最好、最差员工的组群以及一个或更多的“中间阶层”。
支持者认为强制排名是用来鉴别那些有较高潜质，应该得到培训、晋升和提薪的员工的最好方法。他们还宣称，作为一个重要工具，强制排名还可以鉴别出绩效不好的员工进而可以帮助他们改进或者直接将他们淘汰出局；还有人认为强制排名虽然不是一种最好的方法，但却是一个必不可少的程序。尤其对于那些效益不好，苦苦挣扎的企业而言，强制排名是他们扭转市场地位所必需的一个程序。
支持者和反对者的惟一共识就是：它或许是当今人力资源管理领域中最受争议的话题。
批评者则认为强制排名会造成武断、不公、违法等后果，它是员工士气的杀手，也是团队合作的终结者。批评者认为那些决定员工排名高低的人经常会有所偏爱，甚至会出现私下交易的行为，这些做法无疑有悖于强制排名的初衷。而且他们注意到，即使一个强制排名系统可以避开法律上潜在的障碍，但与花费甚巨的运作成本相比，它显得有些不值。
专家们表示，目前还没有一个权威的调研报告来平息双方的争吵，但事实上，强制排名这种做法已被众多高、中、低阶层的人士欣然接受，尤其在那些工作压力较大，以结果为导向的企业中，这种管理方式应用得更为普遍。“许多人只是简单地拾捡起这个模式，而没有进行基础性工作，这种做法根本不可能奏效。”咨询专家吉姆拉罗格表示：“不在企业文化和沟通上做文章，就不可能将强制排名这项措施执行下去。”拜仁•伍伦是纽约一家咨询公司的合伙人，他对HR在强制排名执行中所扮演的角色是这样看的：“他们需要提高警惕，确保这一策略在执行前已经进行过通盘考虑。”强制排名的反对者罗伯特•罗杰斯是一家咨询公司的总裁，他认为HR需要提供更好的备选方案。
不论企业如何尽量做到公正，强制排名在推行过程中，还是不免受到偏向、私下交易等各种违规操作的影响。
一、经理的压力
企业选择强制排名有着多方面的原因。通常是因为它的经理人员无法胜任高强度的、精确的绩效考核工作或者不好意思告诉员工他们的实际状况。密歇根大学教授迪克•贝蒂认为强制排名只是“一种应急工具”、“一个闹铃”，用来警醒员工以提高企业的整体工作效率。但同时它也会发出错误的信息，迫使普通员工玩弄政治游戏并会使那些好员工因为担心受到不公正的评估而离职。“它导致优秀的人离开，不好的人留下来，这是一个没有任何价值的策略。”提倡者则认为，强制排名不能取代其他管理方式，但可以帮助企业有效地鉴别员工，并协助企业做出正确的决定进而确保宝贵资源投入的准确性和剔除那些不合格的员工。“强制排名的价值不仅仅体现在它可以将员工装进不同的筐里。”格罗特表示：“这项工作与企业的薪酬体制息息相关，对员工进行有效的评估可以明确他们各自的薪酬标准。”据一些咨询专家介绍，大多数企业不会立即解雇排名最后的雇员，他们通常会对这些雇员提出警告并奖励那些排名靠前的员工。“如果一家企业一开始就想加强领导并迅速构建起一个体制完善的组织，那么强制排名应该是一个最有效的工具。”格罗特说道。
在推行强制排名的过程中，最让HR感到头疼的、是它在执行方式上的多样性。“没有哪两家企业的强制排名方案是一模一样的。”一些企业只在高层和中层经理人员中实施，一些企业只将员工分成10个组群，而有些企业可能分成1 00个甚至更多。许多企业采用GE的模式将员工做如下的划分：20％的顶级员工，70％的中级员工和10％的底层员工；有些企业则将员工分成四个人数相等的组或沿袭“钟型曲线图”。强制排名在执行过程中的标准也是多种多样的。一些企业根据员工当前或近期的表现为评估依据，还有许多企业会以员工的潜在能力和期望表现为评估标准。
有专家认为，一个团队如果实行了强制排名，那么对员工来说，他不会再有兴趣提出建议以帮助团队中的其他1人，因为这样做可能会使其他人的排名上升。 上一页 页码： [1 2 >>] 下一页
二、一个游戏?
不论企业如何尽量做到公正，强制排名在推行过程中，还是不免受到偏向、私下交易等各种违规操作的影响。
据罗杰斯介绍，一家大型会计服务公司的经理曾详细地向他描述如何事先通过与其他主管交换雇员，以避免将他手下的员工划人最低阶层的做法。还有一位经理承认，他们将表现不佳者的聘期延至年底，甚至聘用无关紧要的人直至评估期结束，用来保证他们在年底“有人可开”；还有一些经理承认，因为某种原因，他们会暗中“保护”那些底层员工，其中一名经理表示：“在6个月的时间中我一直暗中‘支持’他，最终使他的评级被订为‘C’”。
是否每年都要解雇固定数量的员工?这一问题仍然困扰着许多经理和HR专家。
这样的例子在企业中并不鲜见，批评者认为，许多雇员已经知道或者是开始怀疑强制排名中存在的暗箱操作，员工士气也因此大受影响，这一现象在一定程度上也影响了企业的凝聚力。强制排名显然鼓励了“适者生存”的企业文化，但有专家认为，一个团队如果实行了强制排名，那么对员工来说，他不会再有兴趣提出建议以帮助团队中的其他人，因为这样做可能会使其他人的排名上升，尤其是对那些与自己排名相差无几的人来说，帮助他们几乎就等于害自己。“谁都知道，团队合作在企业中的价值，从这个角度看，强制排名无异于一剂毒药。”罗杰斯这样说道。
三、接下来怎么办?
在对员工实行强制排名后，接下来的一步最为困难。你将如何面对这个结果? “一些企业会将未能在排名中达标的人调职。”朱莉娅•富兰克说道，她是福斯特集团达拉斯办事处的HR业务合伙人。“如果我们切实了解一名员工的长项和技能，我们可以对他实行交叉使用。”她表示：“这也是我们企业对强制排名的另一个利用方法，我们会依据强制排名的结果来协助制订财务预算。比如说哪些人将在接下来的6个月中获得晋升?哪些人将会得到更高的报酬?”还有很多人更看好韦尔奇所推崇的方式：开除最后的10％。他们所引用的调查数据表明，在对企业的贡献方面，最好的员工要比一般员工高出40％～100％，而表现最差的员工是降低企业工作效率和利润的罪魁祸首，他们还会对企业造成间接的伤害：降低标准、迫使优秀的人才离开或是将优秀的人才拒之门外。
是否每年都要解雇固定数量的员工?这一问题仍然困扰着许多经理和HR专家。贝蒂表示，当强制排名实行一段时间以后，你会有这样的疑问：是否还有10％的员工表现最差?为什么非得坚持10％这一数字?另外，每年都需执行的强制排名的运作成本也不可忽视，对动辄高达数十万美元的换人成本，很多企业表示不能接受。
四、不能忽视的法律纠纷
不论企业采取何种方式鉴别员工，往往会出现一个并非故意的结果：在许多强制排名的案例中，排名靠后的雇员经常会是一些少数民族人士、女人和40岁以上者，这一现象使得不少律师认为强制排名是一种变相的职场歧视行为。福特公司在2001年放弃了强制排名，并在随后的诉讼中赔付了1500万美元。该公司新闻发言人安马瑞葛特瑞表示：“强制排名这一方式不符合我们的企业文化，我们的管理人员需要更多的弹性。”
如果将不合比例的人数归结为最低排名之列，那么强制排名就有可能违法。而且，在执行强制排名时，如果“一碗水端不平”，就有可能遇到各种各样的麻烦，在法律方面、员工的士气方面，还有工作效率方面等等，而这些则是企业不愿遇到的。比较好的一个评估方式是采用一整套评估体系而不是只关注那些不好的表现。这种做法可以鼓励经理人员去探寻解决之道，而不是简单地将员工解散了事。
强制排名倡导者认为那些将清晰的目标和特定的标准结合起来的企业会对评估人进行良好的训练，会将强制排名与HR的其它业务有机地结合起来，而且对其顶级员工实行奖励也不会受到违法或不公平之说的影响。格罗特表示：“毫无疑问，强制排名是一种歧视性行为，但它是一种奖励才华与活力，反对呆板与懒惰的合法歧视。”
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