2002年我在河南某食品公司做管理时,其中豫东区经理杨彬在管理团队时,一年中没有流失一名人员,而且每个人都已形成团队的得力骨干,部分业务员在年终竞争上岗时,脱颖而出成了公司的区域经理,那么他是如何管理的呢?方法要活、心胸要宽、追求要强是他成功的三个要素。
方法要活
现在的业务员、销售主管基本上都有“目标恐惧症”，所以分市场、分任务是区域经理最头痛的事，分配是否恰到好处，关系着区域任务是否达成和业务员的积极性。
每当月初公司下达任务时,杨彬在这方面都会做大量工作。他会反复贯彻公司精神,然后采用田忌赛马的方式安排工作,让业务素质好的负责不太好的市场,任务量低一些。虽然任务低，这位业务员在思想上仍然不乐意。此时他会这样进行交流，〈一〉激将法。“哥们儿，这个市场对你来说太简单了，你不扛这个大旗谁能扛？其他人的水平能行吗？再说任务又低，象你的水平拿下更大的市场也不成问题！”杨彬的几句话基本上就调动了这位业务员的积极性。〈二〉榜样法。杨彬专门为他组织小型研讨会，大家以他为榜样进行学习，并让他示范讲解。这样一来这位业务员就有了自豪感，并且感觉自己真的很好。通过这两种方法，这位业务员的思想问题基本上就解决了。而让业务水平差的负责较好的市场,任务量稍高一些。这位业务员负责的市场虽好，但任务高仍需要作工作。其一杨彬采用开导法。“任务是高，通过做一定会出现这样或那样的问题，但是透过问题才能找到自己学习的机会，不然的话你如何提高自己呢？”杨彬这样一讲，让他感觉这确实是一次难得学习机会，他就会从内心放下思想包袱。其二暗示法。“基础这么好的市场谁不想做，大家看在朋友份上让着你那！”杨彬暗示他“你不做有人做”.这样又给他一压力，逼迫他要把握好这次机会。
杨彬每月通过大量沟通与交流，把业务人员的思想问题转化成开拓市场的动力，这样,区域的整体任务，基本上都可以完成甚至超额完成，而且部分业务员的业务素质也会逐步提高,整个团队的凝聚力在公司也就彰显了出来。
心胸要宽
杨彬带领他的团队始终坚持一个原则：心底无私天地宽。在快速消费品这个行业，公司为了达成目标都会对区域经理和业务员设一些月奖，基本上区域经理一拿到奖励，就会请其部下到饭店搓上一顿，喝上一杯以此鼓励，而杨彬与他们有所不同。他认为目标的达成80%的贡献来源于业务员的努力，20%归自己。因而他把公司给他的奖励，80%又奖给他的团队，20%留给自己，他的这种奖励方式一年中从没间断。
为了更好地利用这80%的奖励,他对团队成员进行了深入了解。第一,团队成员基本来自外地，且农民弟兄较多，其二,全是男性，年龄在二十五岁以上，且已结婚生子。杨彬根据这种情况设立了以下奖项:
〈一〉孝敬父母奖。杨彬把每个成员父母的登记造册，每月奖金发下后他亲自将钱投递过去，这样就拉近了业务员与他们的父母及杨彬三者之间的亲情关系。
〈二〉妻子贡献奖。业务员每月出差都在20---25天，他们双方父母也不在身边，因而妻子既要上班又要带孩子是非常辛苦的，杨彬由此设立该奖项。每月月底由杨彬主持，让业务员带上老婆孩子共聚一起，召开座谈会并对他们进行一一奖励。
杨彬以这种奖励形式，使他和他的团队之间人情与亲情共容在一起，他以个人魅力赢得了大家的尊重。这也成为他带好团队的一个制胜法宝。
追求要强
在杨彬工作报告,中有这样一句话:毕生追求营销事业.他把自己的工作不仅仅当成一种职业,而是当成一种追求.他的观点是自己有了目标,才能带出好的团队.才能做好市场。
杨彬接手的市场几乎是“死了又开,开了又死”.而团队也是新组建的除个别人做过市场外其余都是“新手上路”,在这中情况下杨彬勇挑重担.他进行了细致分析,<一>快速消费品是一个门坎极低的市场,市场死掉除特殊原因外就是管理不善和产品不对路造成的,只要开发试销对路的产品,加上完善的管理,市场开发不成问题.<二>通过对每个队员的了解,他们业务素质虽差,但可索性较强.根据这些情况,他制定了一套营销策略:
首先激情培训.他把对事业的追求始终贯穿到培训中去,让每一个队员明白,自己虽然普通,但样能创造奇迹,并以自己的实际案例,让他们树立对销售这个职业的信心和勇气。
其次实战演练.通过培训他们已经乐意为营销付出,且意志很坚定时,杨彬开始告诉他们如何寻找客户,客户提出的问题怎样回答.并亲扑一线实际操作,面对面地接触客户让他们有个感性和理性认识,尔后等到他们基本成熟了,每人开始单独行动,三天一个周期,及时总结及时指导.这样连续进行了一个多月,虽然没有开发多少客户,销量也没多少提高,但他们已经“激情燃烧”，情绪饱满，这样通过一年的开拓,豫东市场重新开发了出来,全年总销量公司排名第二。