很多公司都不缺少好的战略和宏伟的目标，问题在于，组织的目标要如何达成及实现以及战略如何落实。组织如人，有愿望还要有实现愿望的能力。从根本上讲，组织能力是可以超越竞争对手而为客户创造价值的能力，这种能力持续地深植于组织之中并为竞争对手所不容易复制。当组织战略与组织能力相匹配时，组织就有了战略达成的根本保障。
创维集团在进行组织能力的建设与规划时，比较好地运用到惠普公司的一个管理框架模型。这一框架模型包括四部分：第一、战略与目标，包括定位、目标和战略；第二、组织运营，包括组织架构、运营模式和流程业务流程；第三、政策标准，包括员工能力、绩效标准和激励政策；第四、文化行为，包括公司价值观和行为准则。
战略与目标
定位或是宗旨，是组织存在的根本理由。美国的默克公司是一个非常受人尊敬的公司。在非洲、拉丁美洲及其它一些地区，黑蝇的叮咬使人们感染盘尾丝虫产生瘙痒、皮肤脱落、关节突出及失明。这种疾病称为河盲症。据世界卫生组织估计，约有1.26亿人受到河盲症的威胁。针对此，默克公司经过十几年的努力，开发出了一种药物用于治疗河盲症。然而，最能受益于此药的人也是最没有支付能力的人。终于，默克公司作出了史无前例的决定：宣布将药物免费捐赠给所有需要的人，直到此病症完全消失为止。我们会问，一个商业公司为什么会有如此作为？对此，默克公司领导者的回答是：“默克集中了全球最优秀的化学家、生物学家、药学家，他们来这里的目的是通过努力帮助人们解除病痛，为人类作出贡献。如果知道自己的成果因为财务原因不能发挥应有的作用，他们就会离我们而去。”——这就是默克公司为自己定下 的宗旨：“我们的工作是保留和改进人类的生活。我们的一切行动必须以能否成功达到此目标来衡量。”
明确的定位和宗旨使组织中的每个人都知道最终在为什么而奋斗，在此基础上，就能更好地确定战略与目标，为团队提供方向。由此，组织方能显示出强大的能力。每个公司所拥有的能力不同，其选择的路线也不同，战略必然有差异，这是肯定的。比如通用汽车擅长购并，而另一个同样伟大的公司GE的核心能力则在于发明创造。因此才有了第二方面：
运营与流程
每个企业都有各不相同业务模式，在彩电领域，TCL通过跨国合并，迅速使自己的市场成长起来并走向全球。创维采取的则是另外的方式：“大集团、小公司”的运营模式，即由集团控股设立下属公司，每个公司拥有完整的独立运作流程，对经营结果负责。这种架构体现了一个好处，就是安全性，这也是当创维遇到前所未有的巨大挑战时，为什么没有瞬间消失的主要原因。第二个好处在于这种架构使得各个独立的业务之间存有竞赛关系，赛马机制非常清晰，天然地产生了一种动力。当然，这样一个分散搭建的模式也有导致效率降低的可能。
政策标准
如何定义员工的能力和工作标准在很大程度上决定着公司的产出效率。组织能力是根植于企业的，但同时也是附着于具体人身上的。在人才策略上，创维主要通过创维学院、重点人才培养计划关注高层核心团队的开发，以培养企业重点人才的经营能力和领导能力。
在未来，企业所面临的商业竞争将更为激烈，在创维的模式下产业和资金面临的压力将会更大，独立运营的产业公司取得成功的首要因素就是企业的领导者。创维人才培养计划的宗旨就是通过创维领导者的言传身教，分享他们成功的方法、经验和心得，迅速提高重点人才的领导才能与经营才能，为集团二次创业、实现垂直产业整合的目标注入动力。这一计划的愿景是迅速培养创维称职的产业领导人和创业者，使他们能够帮助集团实现二次创业，并在此过程中自我发展，迅速补充财务、运营知识，学习领导与经营的方法和技巧，提升领导力和运营力。
文化行为
企业文化与价值观是内化于公司组织能力并体现于公司执行之中的基本理念。创维强调的是高绩效文化，运营的每一环节和领域都体现着很强的业绩导向。这样的核心价值观再加以“大集团、小公司”的架构，使得创维成为广受赞誉的创业者天堂：只要能够证明你是产业的领导者，就可以参与甚至拥有一个独立的事业平台。基于核心价值观，创维的人力资源理念已经逐渐形成，主要包括：一、使命必达；二、基于战略目标的人才开发；三、培养员工走向成功之路；四、期待员工与公司的长远共赢。