客户：通信行业
辅导时间：2004年5月至2004年10月
辅导项目经理：孙少雄老师

一、客户背景：
    山东移动通信有限责任公司（以下简称"山东移动"） 隶属于中国移动通信集团公司，组建于1999年7月23日，2000年11月在纽约和香港上市，为中国移动（香港）有限公司内地全资子公司之一。公司下设17个市级分公司，117个县（市，区）级分公司。

二、实施5S规范管理的项目背景：
    为了全面落实知本管理和精确管理的战略指导思想，强化服务观念，深化“双零”，不断改善窗口服务能力，进一步领会和落实当前乃至今后一个时期的战略“路标”，从企业的品质、个性化满足和客户感知，全面树立起中国移动一流通信企业的服务形象，在全省服务窗口[营业前台（含合作营业厅）、逐步推广至1860、1258、大客户服务]，全面开展“5S”规范管理达标行动，旨在强化服务标准、落实服务规范、提升服务能力，塑造竞争新优势，以优质的服务博得客户的满意，向服务要市场。

营业厅存在问题：
    在服务窗口存在着诸多问题：

㈠服务环境上：
(1).营业厅内环境脏、乱、差现象较为严重；
(2).服务设施不完备，桌椅缺腿少面，桌面凌乱；
(3).物品摆放无序；
(4).营业时间不统一；
(5).CI标识、墙面业务广告宣传、宣传折页、触摸屏等宣传内容更换不及时；
(6).新业务演示设施形同虚设；
(7).钱物存在安全隐患；
(8).为客户提供书写区，必备的文具等配备不全；
(9).个别营业厅服务功能无区隔，个别营业人员着装不整；
(10).营业厅柜台功能区隔不明显，不能为客户提供一台清服务；
(11).营业厅门外的环境脏、乱、差等；

㈡服务管理：
(1).各项规章制度落实不到位，服务标准不一致；
(2).服务监督考核缺少有效的手段；
(3).一线管理人员（营业厅主任、班长等）管理经验缺乏、自我约束能力尚可，但组织能力不强；
(4).新近人员较多，文化背景不同，对企业的认知能力不强；
(5).一线人员整体素质不高，缺少服务标准、规范以及团队合作等方面的培训；
(6).信息的传递层层衰减，且传导有断带，上面的信息不能快速的层层传达到一线基层，员工难以了解和获知公司的管理要求。

㈢服务提升要求：
    细节产生差异、差异创造优势。在竞争逐渐趋于“同质”，企业原有竞争优势不复存在的情况下，必须依靠细节和差异来提升核心竞争能力，创造新的竞争优势。这一优势的创造，首先要依靠大客户经理、1258/1860以及前台营业等一线人员。因为不论是网络一流、业务领先、服务优良、管理高效，还是的资费的多样性，最终要靠面对客户的一线人员来体现。他们代表着公司的形象，并直接影响着客户的感受，因此，必须抓好这些人的管理。

三、我们的解决方案
    通过贯彻“以人为本”的思想，树立员工良好的行为习惯，培养员工爱岗敬业，主人翁的敬业精神和工作态度，塑造员工高尚的职业品质和道德心理素养，通过5S行动，提高一线管理人员的管理水平，不断完善各项管理制度，发现并消除服务管理中的薄弱环节，落实好“做实事，把事做实”的企业文化，通过服务窗口标准化的管理，树立起一流企业的服务形象。
    实施5S管理是低成本，高效率，低损耗，高收益的保证。实施5S管理不仅可以减少必要的成本支出，保留客户，减少决策错误，提升服务水平，而且可以在很大程度上提高企业的生产力水平，增加市场占有份额，改进产品结构和质量，重塑公司文化，对于企业可持续发展意义重大。通过导入“5S”管理，改善工作环境，提高工作效率，减少工作失误，提升企业形象”。
　　　　　　
四、实施推进的关键点
要点1——全员参与其乐无穷
·不是个别部门或某些人的工作，而是要全员参与！
·从上到下、从领导到员工、从职能部门到生产窗口都要密切配合、大力倡导；
·任何一员都是其中一环。

要点2——培养5S大气候
·要大张旗鼓的行动，从上到下的动员，层层阶段的培训，让全员认同；
·充分利用口号、标语、宣传栏，让每位员工理解明白；
·定期检查、纠正，不断总结、改进。

要点3——领导挂帅
·主要领导要亲自挂帅，以身作则，从我做起；
·集思广益，让每位员工充分参与，发表意见和建议。

要点4：--建立“行动督导”
·必须要有行动督导，明确督导职责，赋予他相关的责、权，使之监督5S的实施过程。

要点5——彻底理解5S精神
·“为什么给我挂红牌了？！”“这不挺好的，有改善的必要吗？！”对于以上之类的话，应一扫而光！
·5S推进会议要说明精神要点，解答全员的疑问；
·建立样板，让大家参观学习，互相观摩评价改善成果，总结经验，促进提高。

要点6——各项内容要有明确的量化标准
·整理的推进过程可采用红牌作战的方法，即对问题点亮红牌。亮红牌的具体方法、判定基准要明确；
·整顿可使用看板管理的方法，看板的用法、形式、内容及展示方法要让大家了解明白；
照片：照片是一种保持记录的良好方法；
量化：采用适当的方法将正在做的工作和已取得的进步进行量化是很重要的。

要点7——领导定期巡视现场
·巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得不够；
·巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点指定专人跟进解决；
·发现问题，要立即制定整改方案，并跟踪落实方案执行情况，责任者要检讨，最终成果要向领导报告。

要点8——上下一心，全力推进
·雷厉风行，确立推进步骤和计划；
·上下齐心，全公司展开红牌作战、看板作战方法。

要点9——以5S为改善的桥梁
·通过推进“5S”，达到服务提升和客户满意；
·通过现场改善，提高管理能力和水平；
·将各项标准、制度、规范、真正落到实处；
·提升全员的整体素质水平。
在实际推行过程中，要避免发生“前紧、后松” “雷声大、雨点小”“说的多，做的少”、“布置多、落实少”等现象，开展“5S”行动，贵在坚持。

五、实施效果
①使5S活动从零散到形成系统
     员工统一了思想：认识到5S的重要性、5S的真意，5S非搞一阵风或阶段性的工作，而是通过持续的推进逐步提升员工的思考方式和行动品质，从而提升公司的管理水准。其次，结合其它管理办法统一行动，将5S细致的规范标准和流程再造中的岗位要求有机结合，而非分离不结合地进行。

②活动形成模式化
A：运用各种诊断表对5S活动进行管理评估。
B：运用5S活动手册，岗位规范要求等进行管理训练。
C：形成目视管理、看板管理、一事一物一人责任管理、定置管理、安全生产管理、三直三现管理、细节管理等管理方法。
D：建立地、物标准以及人的规范要求，形成5S的管理标准。
E：有效运用管理看板和图表：绩效看板、员工状态看板、各项管理点检表等管理工具。
F：将组织运作、活动程序、活动步骤、运用表单等系统化，形成较完整的管理体系。通过此次活动将5S管理评估、管理训练方法、管理工具、管理具体办法、管理标准等系统运作形成较完整的管理体系。

③现场营业环境更加整洁、营业次序更加有序
     营业厅通过对服务功能进行区域划分，配置更加规范的物品，揭示营业环境的管理状态，制定每一服务区域的管理细则，并建立相应的管理、执行、检查、改善体系。试点营业厅在全员参与努力下营业环境取得显著效果。

④员工工作规范更明确
     根据各岗位工作要求，整理流程中的工作节点、输入信息、输出信息、关键控制点、注意事项等，抓住工作中的核心，让员工在较短的时间内能够掌握规范工作，提升整体服务质量。

⑤透过各项主题活动，提升员工的素质
     营业厅运用看板将管理资讯传递给每位员工，使员工对问题点产生共识，统一思想。通过各项主题活动：守时活动、早安活动、卡片活动、客厅文化活动等强化管理基础和管理意识，无形之中提高员工的团队意识和团队精神，逐步形成良好的工作氛围，员工通过在良好的环境中不断得到熏陶，提升基本素质。