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  2004年第四季度，上海慧泉管理顾问有限公司资深顾问大卫·刘（David  liu）等人对上海ХΧ集团公司进行了人力资源管理咨询服务。经过双方共同努力，达到预期目标。
                           
一．正确的调研诊断很重要

    上海ХΧ集团公司是一家成长型民营企业，短短5年企业的资金规模从6位数增长到9位数。各项管理都有一定基础，但由于发展迅速，人力资源管理需要相应提升。从表面看企业的高层、中层以及基层管理人员都存在管理薄弱环节，那末究竟哪部分人员是咨询工作的重点呢？于是慧泉资深顾问进行了深入细致的调查研究，设计各种各样简短直观的调查问卷，请公司全体管理人员和工人代表100多人填写，与大多数管理干部和员工代表进行了“一对一，面对面”的访谈，组织各种各样的座谈会，查阅公司资料，察看生产和工作现场……然后进行科学系统的分析比较。在全面摸清HR管理现状的同时，对工作重点有了诊断结论：高层是重点---这一点与企业法人不谋而合。
     公司总裁有魄力有气度，但他的几个副手8个分公司总经理之间配合协同有问题，8位老总每一位都非常优秀，被称为“八大金刚”，有的是身价数亿的前国企老总，有的是在一线打拼多年的实战型管理干部，还有一位日本专家技术总监……。然而各位老总权责界定不够清晰，职位说明书不够规范。各位老总实行高额年薪制，但是绩效考核制度不健全，已经产生了一些负面影响。所以各级管理人员需要管理提升，高层是重点。

二．岗位评估量化

    在编写全公司标准岗位职务说明书的基础上，重点对8位老总的职务描述进行界定，把分工不清甚至有交叉的职责划分清楚，同时把需要互相协同的地方撰写明白。
    慧泉咨询的一个特点就是岗位评估量化，运用电脑及数理统计的科学方法，对各位老总及所有标准岗位逐一进行量化评估，从知识经历、技术难度、管理范围、复杂程度等方面综合打分。企业专门组建的评估委员会，工作非常认真一丝不苟。双方的工作成果就是全公司每个标准岗位都有一个对应的分值，相对准确公平的计算出每个标准岗位对公司的重要性。与此同时八大金刚谁排老大，谁排老八，清楚明白，无需争议。量化评估的分值成为评定岗位工资的重要依据。
                     
三．绩效考核  高管首先认可

    八位老总带头参加了公司的绩效考核活动，心平气和认可先考核后拿绩效工资的原则。但是认可“原则”并不等于认可“细则”，这就要求慧泉顾问必须再作大量艰苦细致的调研工作，撰写考核方案，确定考核指标及信息资料。
    首先把公司总裁的年度目标MBO分解，八大金刚个个勇挑重担，分担各自的MBO，随后制定了各个部属的MBO。八位老总与员工一样，每位都有一张绩效考核表，细分为KPI关键绩效指标类和KPI指标项，每个岗位都有可以量化的指标和不可量化的指标，加权重系数平衡，按照平衡计分卡原理，做到极细化量化又简单易行。不仅如此，绩效考核还要与每个人绩效面谈，体现公平、公正、公开的原则。公司总裁说：有了标准，有了规范化的尺子，各位老总的协调性加强了，后面的事情也好办了。
    第二年、2005年公司整体效益水平稳居全国同行业第三名，并被各兄弟单位推举为行业协会主席单位。
 
四．具体分析 不可套用

    该公司咨询服务的重点是高层，其他公司并非如此。刘老师在此之前、2003年曾经参加过另一个企业的HR咨询服务，其工作重点与此相反，不是高层，而是中层和基层。那是一个日本跨国企业，规模及效益在江苏某市名列前茅。企业高层是国际职业经理人，很专业。企业中层有15个部长级经理，均为高学历、高资历，有的还在其他国际知名企业干过。基层干部和几十名工程师多来自四面八方，文化不同，见解各异，中层和基层对薪酬意见很大。所以对咨询案例也不可套用，必须具体问题具体分析。