一、项目背景
     上海B广告有限公司目前是一家借助报刊刊登广告的广告公司。他借助强大的媒体优势，使自己在短短的三年内成为目前上海最大的分类广告商。
     随着公司业务的扩大、规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，因而管理层对引进现代企业管理模式具有相当强的欲望。在现代企业资源管理中，人力资源无疑是最重要的环节。毫无列外，B公司管理层同样选择引进人力资源的管理作为拉开公司全面提升企业管理的序幕。
     上海慧泉管理顾问公司首席顾问朱荣民领衔的咨询团队通过竟标，从众多竞争者中脱颖而出，最终同B公司走到合作之路。

二、现状概述

优势：
     公司高层领导对人力资源管理比较重视，对完善人力资源规范化管理的重要性有一定理解；
     公司全体员工对人力资源这一概念具有正确的认识，形成了较好的企业氛围；
     公司制定有基本的人事、薪酬、绩效制度，保证公司前期的健康成长和广阔的发展空间；
     以市场为导向、客户为中心的业务流程，促进了公司快速发展并在市场中占居领先优势；
     公司拥有自己的讲师，并实施了部分有效的培训；
     公司已实施了入职前培训和入职后的培训，对于入职后的培训，公司高层尤为重视；
     人员年轻，对新事物有很强的适应能力。

劣势：
     职责、职权不明确，责、权、利不对等，职能设置重心不突出；
     向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后；
     缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅，造成信息反馈不力和共享不足；
     管理层次过多，组织结构图不能明确体现高效管理的原则，与扁平化要求不吻合；经营管理重业务，轻管理；重近期利益，轻长远规划和投入；
     业务流程在业务部与客户服务部的衔接与配合上有待改善；
     薪酬体系有但不健全，未能在重要部门和重要职位上得到充分的体现，同时没有同市场接轨；
     福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构思，不能将员工发展和忠诚度与公司长期发展紧密联系起来；
     绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，没能充分考评员工的贡献和能力，存在一定的主观性，缺乏科学性，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等合理挂钩。

三、方案实施

     通过对B公司现状的分析，我们制定了相对应的解决方案和运用切合实际的工具。

第一阶段 调研分析阶段
        
     用不同的问卷（企业气氛问卷、关键岗位访谈问卷），以不同的形式（问卷填写和深度访谈），从公司不同层次（基层、中层和高层）全方位的对B公司进行扫描。
本阶段共发放问卷 94份，回收问卷 92份， 问卷回收率 97.9%，并且同30位各层面的代表人员进行访谈。访谈后我们根据以后项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从中我们也对B公司的现状有了较深的了解，为以后项目的顺利实施做好了充分的准备。

第二阶段 职位分析评估阶段

     本阶段是本次咨询项目能否有效实施的关键，也是本项目的基石所在。
     首先，我们就B公司目前组织结构的不足进行分析，结合B公司的特点和现代企业管理的一般要求，对该组织架构图进行了修改：
1、业务部门按栏目进行划分。
2、业务部门中取消小组长一职，尽量使其结构扁平。
3、将原来的客户服务部分解成流程管理部和设计部。
4、同市场接轨，建立市场发展部。

     然后，针对优化后的组织架构图中各标岗进行《部门工作规范》和《职务说明书》的培训和撰写。
     最后，B全公司体评估委员集中两天时间，按照《ZRM职务评估》要求对各标岗进行了评估。随后产生了《标岗职位评估汇总表》。

第三阶段 薪资和福利设计阶段
    
     在《职务说明书》和《标岗职位评估汇总表》的科学制定的基础上为B公司制定标岗的薪酬体系。
具体制定标准如下：
1、每个岗位参考同行标准，使其具有市场竞争力。
2、同一级别以重要部门为主，同一职务以个人能力为主，合理拉开
3、资差距，体现动态公平。
4、工资体现导向：总监以上实行年薪制，按40%（作为月薪）：20%（半年考核）：40%（年终考核）
   总监以下：业务部门，按30%（月薪）：70%（奖金）
                  非业务部门，按60%（月薪）：40%（奖金）
5、为有效的留住人才，为B公司度身定制了一套“综合福利津贴”制度。
6、新旧两套薪酬体系实行平滑过度，逐步调整为原则。
7、新体制是在对旧体制进行充分研究后，删除不合理的部分，以此为基础。

第四阶段 绩效评估管理系统设计阶段

     通过对B公司现状的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。

具体操作如下：
1、根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。
2、结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。
3、规定考核时间：业务部门员工每月考核一次，经理每季度考核一次。
                          其他部门人员、经理每季度考核一次。
4、考核结果采用正态分布进行控制。
5、对如何评估做了培训。

第五阶段 企业员工培训系统设计阶段
        
     为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况选择了最为有效的提升途径 — 培训，并且依据公司管理现状设计了一套针对性相当强的年度培训体系。

具体操作如下：
1、选择中高层和随机选取部分基层员工填写《年度培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的需求。
2、根据对调研后的数据的统计分析，然后建立培训模型（时间、地点、培训方式、培训对象、培训讲师、培训原则和培训控制方法）和培训课程设置。
3、为确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《职务说明书》中的相关规定。

第六阶段 后续服务阶段

    为了使项目在后期得到有效的执行，完善我们的服务，我们将提供为期半年的增值服务。就薪资、绩效和培训在实施过程中碰到的问题提供电话咨询和现场服务。

四、项目实施结果

    三个月的项目执行过程中，B公司高层的和全体员工对每个阶段提交的报告都感到满意，并且已按照报告的要求在公司里推行，初步反馈效果基本满意。