授权还是收权
一、案例背景：
建达是建材行业内领先的公司。但是前两年，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。
基于此，公司董事会于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老总扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，他不但有令人折服的财务经验，还是一个成熟老练的管理者。这样的人选，对于管理稍显混乱的建达来说，是上佳人选。
史峰上任以后，采取了一系列收权的措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，他规定部门总监的单次资金使用权不能超过3,000元。
虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。“我不管，事情就做不好。”史峰无奈地发出了感叹，他认为建达的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。
但建达的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。
除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老，可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧，有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定，这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。
事实上，公司里甚至已经流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”
当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从2005年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！
对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。
正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2,000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，他不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，史峰非常生气——他决定开除高飞。
二、分析对策一：
我觉得在这里面涉及到最主要的问题是：
1、权限流程更改时一个沟通过程；
2、执行的过程；
3、公司企业文化也存在问题；
任何规章制度如果已经制定出了它流程和权限，就必须按照此权限和流程执行。对一些难以操作不利于操作的流程要坚持屏弃的。更改也好，必须有个沟通的过程，而不是一言堂，特别是一个已经松散惯了的企业，突然特别的紧，的确会让员工很难适应和接受的。
史峰开除高飞的理由如果只是由于生气的话，我认为不应该开除。能不能开除还考虑全局，因为史峰现在的局面未能全面打开，如果只是强硬的执行可能会短时期内产生很大的阵痛，但对于长期的目标来说，是应该开除高飞的。
三、分析对策二：
从案例中所描述的内容来看，史峰存在以下问题
1、史峰是一个管理者，适宜做一个部门的负责人，而不是一个领导者的人选。
2、史峰的主要职责应该是服务、教练、裁判。服务是充分释放自己的资源（授权、支持、规划等），教练是塑造并搭建一个高效率的团队、裁判则是指出问题同时，中止不正确的行为。显然他没有做到。
3、在高飞问题上，他完全忽视了企业目前的矛盾点，将之激化的结局——董事会请他走人！因为老板永远相信，出错的永远是一少部分人，当你说所有人都有错时，老板绝对会认为你错而不是大家错，根本原因是老板赌不起一群人离开，但能赌得起一个人离开，无论此人能力多强。
4、史峰与各级的沟通也存在严重问题，否则不会绝大多数人对他的政策形成如此大的抵触。
5、如不能迅速调整自己的决策，要走的不是高飞，而是做为总经理的史峰。
四、分析对策三：
从案例中所描述的内容来看，史峰存在以下问题
1、他没有弄明白授权与收权的概念，实际上他在收权，压抑了员工的工作积极性。
2、由于没有很好的授权，造成管理权错位，史峰经常“越权”，结果只能劳而无功。
3、史峰入主公司后，可能对公司的先期调查较少，先入为主，没有结合公司实际，给人以管理方法照搬照抄之嫌。
4、自身定位不明确，凡事事必亲躬事无具细，对工作有百害而无一利。目前史峰最主要的工作给自己重新定位，和下属积极沟通，重新修订公司的管理制度，大胆放权，严格授权，否则的话，他只有走人了。
五、分析对策四：
1、收权和授权，都需要根据生产经营的实际情况和企业文化来制订具体的政策，应当充分考虑不同情况、充分听取不同意见、充分讨论酝酿，而不是拍脑袋、搞一言堂；
2、政策的制订，一定不能脱离实际，一定不能失去可操作性；同时要尽量保证政策的延续性；
3、政策一旦制订，在执行之前，应当进行必要的宣传解释和沟通，使必须知道政策的人能够了解和掌握并贯彻执行；
4、专业职能部门应能够根据自己的责权利自主发挥作用，作为总经理，关键是掌握与控制，而不是插手具体业务、越级指挥；无法想像一个没有全局感的领导处处插手的后果；
5、考核指标应当按照smart原则制订，脱离实际、不可达到、不可操作甚至不可考核的指标，只会损害考核制度本身；
6、流程的扁平化才能使企业针对瞬息万变的市场作出迅速的反应。
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