二、分析对策1：
    瑞鹏公司的案例从表面看，是核心员工突然离职的危机；但本质是企业组织发展和员工职业发展问题。

第一步：坦诚对话
    “解铃还需系铃人”。产生危机的直接原因是总裁郑建军和副总裁陶亚飞之间对公司业务和陶本人的发展产生矛盾。一年前陶亚飞拒绝公司委派他到苏州筹建工厂的重任，总裁并没有重视沟通，却武断地以减少支持的态度打击了陶的积极性、遏止了陶的发展；尽管人事总监洞悉此情，却显然没有主动地沟通和建设。
    陶的能力和业绩证明他对公司作出了巨大的贡献，如果公司的发展还需要这样的人才，不遗余力地留住人才是总裁，也是人事总监的使命和职责。如果不沟通，怎么能了解公司和个人双方的目标、来准确发现问题呢？
    宾夕法尼亚州立大学的William J. Rothwell教授主持了连续三届由美国培训发展协会（ＡＳＴＤ）发起的关于人力资源开发的国际性的胜任素质研究发现，有效及时的绩效反馈是明星员工最重视、也是最有效的激励方式。
    所以，总裁应该亲自找副总裁进行全面深入的交流，了解陶的不满和需求，说明公司目标和战略发展，寻求共识。

第二步：共同发展
    “双赢”、“共好”，公司通过精英创造最重要的业绩，而优秀员工更注重良好的发展空间和支持。在瑞鹏公司的案例中，我们看到了员工履行了自己的职责，而公司却没有进一步地支持和指导。
    所以，人事总监应该协助总裁，从公司使命和战略，以及现阶段的业务发展目标，找到积极有效的组织管理战略，分析和判断副总裁陶的去和留对公司的影响，并根据陶本人的职业发展，提出谈判方案和条件。

第三步：未雨绸缪
    案例中，总裁意识到副总裁的离开对公司当前营业和今后发展的影响是巨大的，甚至“在大多数董事眼里，陶亚飞是公司的顶梁柱”。用友集团总裁何经华先生曾经说“公司不能让员工挟持”，如果一个公司的业绩完全或核心由一位或若干“打工者”掌握，那公司其实一直处于危机之中； 同时，人事总监无法为副总裁这一职位找到接替者（因为勉强合适的人选也可能一同离职），这说明，公司组织发展非常薄弱，没有为危机处理作好准备。
    最后，人事总监以为签订竞业禁止条款招聘关键人员会削弱人才竞争力。这就好象不相信保险可以让人们后顾无忧那样，消极而无力地期盼天下平安。
    所以，人事总监除了为公司内部建立起一套有效的组织发展和员工职业发展机制，还需要利用法律、专业培训、知识管理等各种外界资源深入而切实地实现公司人力资源的健康发展。

    用一句中国古话“亡羊补牢”来给瑞鹏公司提醒。艾可卡离开福特，又创造了克莱斯勒的奇迹，可福特还是续写着百年的辉煌历史。成功经营的公司和表现平平或失败的公司，面临同样多的问题和危机，关键是如何对待和解决问题，让公司继续健康地发展。

三、分析对策2：

    好马不吃回头草，一个真正优秀的人才在新的天地一定还会有好的作为，陶亚飞是不会再回头留在瑞鹏的。至于瑞鹏，“物竞天择，适者生存”，如果它因为陶亚飞的离开会倒下去，那就让它退出历史舞台吧。不值得为它做更多的努力，因为它还会有下一次，再下一次的“陶亚飞”辞职。

    这一案例的意义在于，如何避免陶亚飞现象，而不是如何挽救瑞鹏企业。

    所谓陶亚飞现象，就是公司高管出走，带走大量公司资源，动摇公司竞争能力甚至生存能力。产生这一现象的根源在于战略人力资源管理的缺失。战略人力资源管理并不等同于人力资源管理。一般你所看到的KPI考核、人力成本、员工激励等等多数情况下都属于人力资源管理层面。战略人力资源管理意义深远得多，什么是战略人力资源管理呢？结合这个案例，可以作以下形象一点的表述。

考虑一下这3个问题：
1、为什么蒋介石先生手下的很多优秀人才会跑到毛泽东同志那里？
    众所周知，即便是黄浦系的教官或者蒋校长一手培养的学生，不少都跑到了毛先生那里，更不用说社会人才。为什么呢？说一千道一万，终归是你蒋先生创造的环境不适合他们。所以要保持优秀的人才，你首先必须创造适合的环境。一般来说，高层需要的是一方舞台，中层需要的是稳定，基层需要的是成长。你要了解他们，并将你的企业目标、资源配置与员工需求结合起来，建立卓越的企业文化。并将物质文化、精神文化脚踏实地、不断的推向创造利润，以获得一次次的良性循环、提升。陶在公司蒸蒸日上时会离去，辞职却不愿吐露真实想法并且去意已决，郑会当众向陶发难，说明瑞鹏在企业文化的建立上是很有欠缺的。目前不少企业通过与关键人才签订竞业禁止条款来制约他们，从某种角度说，它可以提高一个人的诚信，但是如果竞业禁止条款过于欠缺公正，也会阻挡优秀人才的引进，这只能是个辅助措施，天要下雨娘要嫁人，人家真的要走的时候又岂是一个竞业禁止条款能够阻挡的，如果企业依赖于此企图控制和扼杀人才，只会让人笑话。有本事你就做到赶都赶不走，走了也没事。

2、为什么蒋介石先生与毛泽东同志的交锋，多数情况下会败北？
    蒋介石先生与毛泽东同志的交锋多数情况下会败北，实际上体现了组织管理思想上的显著差别。当处于创业阶段，企业的规模很小，那么企业的发展依赖于企业主的个人能力。如果一个企业需要引进优秀人才特别是涉及运营层面的人才来发展企业，说明这个企业的规模已经超越了你的个人能力。这个时候，企业主或者代表股东权益的总裁是一个当家人的角色，你要做的是定战略、定班子、带队伍。在此基础上，鼓励人才去发挥能力，没有必要去过多干涉他们负责事情的细小事节，中国古代兵法说“将能君不御者胜”就是这个道理，要不你何必花钱引进人家呢？你要做的是监控整个系统的完善性。除此而外，如果你想更进一步，那么请关注人的多重属性，并将他们的属性调配与你的企业利益结合起来，除了“当家”之外，你还发挥“管家”的角色功能。一个人至少有自然人、职业人、社会人三重属性，你引进一个人才，是引进职业人的角色，但是你不可能割裂他作为自然人和社会人的角色，你要关心他们的这种角色需求，使他们职业人的功能发挥得更好，从事业上、感情上、待遇上全面调动他们，在公司的管理框架下，你可以用股票期权的方式使他们与公司的关系更紧密，你可以与他们沟通工作以外的思想，等等。陶亚飞曾经拒绝到苏州筹建一个工厂的重任肯定是有原因的，应当了解这个原因，而不是人家拒绝你，你就不满，心存芥蒂，甚至伺机报复。如果他的原因纯粹属于私利，当时就了解清楚，依照公司利益做好调整，省得到后来无法收拾，自己难堪。

3、为什么当林彪不接受毛泽东的任务，毛泽东依然可以交给刘邓等人并出色的完成，而不至于一筹莫展？
    郑建军现在一筹莫展：董事会元老来责备、核心队伍可能流失、与摩托罗拉这样的重要客户的合作受到考验、需要向员工解释、竞争对手的压力增加等等一系列陶亚飞辞职带来的问题，说明什么问题呢？就是陶亚飞的不可替代性。而当林彪不接受毛泽东的任务，毛先生为什么仍然可以调度自如呢？因为他的十大帅、十大将们创造了可替代性。战略人力资源管理不仅要求创造组织的合力，还要求创造人才的可替代性，以创造组织的长治久安。比如，岗位体验就在组织合力和创造可替代性上起到双重贡献。象陶亚飞这样的超级优秀人才是永远不可能被完全替代的（他也根本不会为自己担这个心，相反这样的人才会希望组织更优秀，那样他会更有作为），但是一个企业的目标却是可以由组织的不同成员完成的。在公司的关键性项目上，比如类似瑞鹏的GMX项目或者瑞鹏与摩托罗拉这样的关键性客户合作的项目上，宜采用矩阵式的管理而不宜采用个人负责制的方式。在整个运营上，宜把权利全面分解到组织的各个成员上，把个人的能力尽可能转化为组织的能力、企业的能力，借此把风险降低到最低程度。对于瑞鹏这样的以电源适配器为主导产品的企业，如果它的销售额突破两三个亿，那么就必须注意这种能力的转化了。如果企业规模还比较小，那么企业主自己应当至少掌握一两个用于保住小命的客户资源，你必须知道，在发生类似陶亚飞辞职这样的重大危机时刻，实际上是没有人会或者说没有人能够真正意义上的分担你的压力的。特别对于瑞鹏这样的电源适配器企业，针对的是行业用户，是有能力可以做到这一点的。