上周五，“温州民企如何接班”的沙龙活动在华侨饭店举行。从下午2：30到5：30，整整3个小时，来自正泰集团、奥康集团等近30个不同行业不同民营企业的董事长、总裁、总经理和来自慧泉国际教育集团的董事长余世维博士自始至终保持饱满的热情，展开热烈的讨论与对话。第一代与第二代到底该如何顺利传承过渡？家族企业到底怎么做才能富过三代甚至成为百年企业？到底要任人唯亲还是任人唯贤？沙龙上所提出的每一个小问题延伸的都是一个大话题……

    温州是我国率先发展个体私营经济的地区之一。早在上世纪80年代初期，私营经济就开始萌芽，并得到迅速发展。由于私营经济发展到现在不过短短二十来年，因此大多数的温州企业经营者尚处于创业的黄金时期。记者对温州2005年的百强企业做过一个调查分析，上榜的企业创立者以40岁左右居多，但是其中也有一些企业家已经逐步靠近“退休”年龄，还有些企业已经面临交接班的问题。我市经济学界人士认为，未来10至20年，如何成功地把企业交给下一代是温州企业面临最为严峻的考验之一。

　　中国有句俗话“富不过三代”。而研究家族企业史的学者也发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。大量的实践证明，对家族制温州企业而言，企业的继承问题似乎更是一个“问题”，在最近几年里发生的或者即将发生的接班案例中，我们也看到几种温州式的继承模式正在慢慢形成。

　　子承父业

　　子承父业的继承方式仍然是温州企业交接班的主流方式。温州鞋王郑秀康两子女郑莱毅、郑莱莉结束学业后，便进入了康奈集团担任要职；大虎打火机周大虎之子周小虎现在也成为企业一员，正在适应企业经营的生活；挺宇集团潘挺宇长女潘佩聪更是早早地挑起了挺宇的担子……从某种意义上看，有意识地培养孩子接班已经成为一部分企业家的心愿与实际行动。

　　而事实也证明这种方式也正被绝大多数的企业家所采用。“不是我太保守，自己辛辛苦苦打拼出来的事业，实在不愿意交到外人手里去，即使企业垮掉，也不想在外人手里垮掉。”不止一位赞同自己孩子接班的企业主这么解释自己的动机。

　　视孩子能力而定

　　不过，现在也有一些温州企业家“想开了”，《财富》曾经对50位温州企业家做过一次关于接班的调查，结果想让自己孩子接班的占27.5%，不想让孩子接班的占17.5%，而视孩子能力而定的占了55%。而企业家的子女中脱离父业，自己独闯社会的也大有人在。有开明的企业家甚至称，如果孩子兴趣不在于此，那么等到自己干不动的时候，就把企业卖掉，潇洒地过晚年生活。

　　职业经理人接班还有距离

　　记者在采访中也发现，对于接班问题，基本上没有企业家明确表示，要将经营权交给职业经理人，对于自己孩子志不在企业或没有经营企业能力的，企业家大多数会退而求其次，将在自己的亲戚当中物色比较合适的人选。他们的理由是“亲戚毕竟还是自己人。”而要真正走进职业经理人的接班时代，恐怕还需有一个缓冲过渡的时期。

　　■对话

　　困惑:什么时候交接班？

　　浙江达达电器有限公司总经理叶冰霜：

　　我一个儿子一个女儿，儿子明年大学毕业，女儿现在才大一，在他们选择大学的时候，我们就有心想培养他们做接班人，让他们往这种思路来靠，今年儿子跟我说，他想出国深造。作为企业来讲，我们已经在考虑接班的计划，那么什么时候让孩子接班？正在摸索。温州泰昌铁塔制造有限公司总经理王茂法:

　　因为意外，要求接班人突击而上，这也是一种情况。

　　从某种角度看，民营企业的经营机制、体制上，比国有企业相对脆弱得多，所以说企业如何选择接班，并不仅仅是一个人接班的问题，而是打造主要的团队，能更好的使这个企业充满活力。企业的风险是很大的，资产在企业发展有效的背景下，资产转化为资金的过程是一个增值的过程，企业的健康团队及接班人是尤为重要的。

　　另外我想，从改革开放到今天已经有26年的时间了，很多企业第一代的创始人都面临着移交权力，我不希望我的企业就是我的儿子来接替，我希望他在更好的跨国公司积累了经验，然后再到我的企业来，不一定急于说让他接班。

　　碰撞：土制度与新管理

　　第一代：新丰集团董事长缪存良

　　新丰集团拼搏了20多年，企业形成一定规模，儿子前两年在加拿大留学，读了四年，去年底回来，开始在公司学习。老头子管的这一套，在他看来太落后了，他想用一种更先进的办法。从我们原来不是搞企业，到规模企业，从小到大肯定有一部分人是用土办法创业，或者是慢慢带起来的，如果现在用比较洋的一套方法，不一定能够接受，按照我们老一套去做，他又看得不顺眼。从制度上，他对各方面感到不顺眼，觉得跟现代企业制度的要求有差距，这是一个矛盾。现在我是董事长，你目前想要全部改变也不太可能，只能是按照老的，慢慢去改变，他又觉得这个时间太长，他说你这样搞，我干不下去，我还是自己另外去搞一个企业，所以非常矛盾。第二代：新丰集团总经理缪新颖

　　我对这个公司有自己的想法，我希望用一个尽可能快的速度把集团三个公司，包括另外一个外贸公司推向正规，但是父亲一代整个领导班子的思想比较陈旧，从我要发展的角度来讲确实很难。第一代：温州功针服饰有限公司总经理杨秋微

　　我儿子是去年从英国回来的，我们的新厂由他管理，我觉得他现在很难融入这个工作中，这令我们十分困惑。第二代:文泰笔业总经理陈俊

　　说实话我不知道别的第二代接班人怎么想，冲着父母当年的苦与一种干劲，我今后也一定要接他们的班。

　　我这次从英国学成回来十几天，我爸爸妈妈没有出差的话，我就差不多每天晚上坐在他们跟前聊天，聊的就是土的管理方法跟现代西方人先进的管理方法之间的一个隔阂，我们在尝试沟通。第二代:南云金属总经理赵忠

　　我初中一毕业就到父亲厂里了，11年来我一直是我爸的助手，我在厂里目前管车间、生产，他负责业务，重要的业务全是他接的。我爸的思路也有点不对，我们是家族企业，我现在下面有三个分厂，改成股东制，有能力的人过来合资，毕竟在温州做五金的人比较多，竞争很厉害，我认为经验总是老的辣，但是有不对的地方，也要改善。

　　■调查

　　检验温州民企二代接班群

　　作为接班人之一，温州民营企业主的子女们开始参与家族企业财富的新一代积累。他们究竟是怎样对待企业传承这个问题的？他们是否已顺利走上接班的道路，他们当下的工作状态究竟是怎样的？

　　记者在此次“民企如何接班”的沙龙现场及场外通过问卷及采访的方式，调查访问了20名来自不同行业的私营企业主新生代，其中三名为女性。他们年龄层在20多岁到30多岁之间。其中有两名出国留学归来，除了一位表示自己还在接受大学教育，其他均已在自家企业重要部门任职或在基层从事锻炼。他们的父辈已经创下千万元甚至上亿元的家族企业资产。

　　与父辈相比优势与劣势明显

　　对于“父辈的财产对你来说意味着什么”这个多选题，“压力”与“责任”两项分别占到90%。其中来自新丰集团的25岁的缪新颖总经理称，家族企业要延续，要打造百年企业，他们这一代责任与压力并存。有10%的人选择“其他”选项，来自嘉得利实业的女总经理称创业难，守业更难，所以财富对她来说也意味着一种矛盾。而一位新生代掌门人在调查表上写到：父辈留下的财富赋予他的是加倍进取的一种精神。

　　在回答你认为与父辈相比，新一代有什么优势与劣势的问题上，许多被调查者认为，较其父辈缺少雄心壮志，但同时也更为职业化，因为普遍接受过更好的教育，只是闯劲稍差一些。

　　有三成人表示，在胆识上不如自己的父辈，五成以上的人称紧张感、危机感明显不如第一代，特别是在心理素质上，缺乏敢冒险、擅打拼的精神。但更多的被调查者认为，新一代有更明显的优势，七成以上的人认为，新一代学习能力、自信心及成就感强，在管理企业时可以超越父辈的时代局限，具有更开阔的视野，对未来的目标也更为清晰。

　　记者在调查采访中感到，尤其是20多岁新浮出水面的“民企少帅”们，更多地表现出现代知识型色彩，毫不掩饰与父辈不同的锋芒和朝气。

　　以正规化、制度化企业超越父辈

　　80%的调查对象表示接手后会在经营思路上做变革。80%的人认为接手后的工作状况是“充满考验但适应”。关于经营压力体现在哪些方面的问题，“现代企业制度”、“管理经验和运营模式”及“人才”等三项位居前列。一位已经跟随父亲十余年的二代总经理称，要在主业上尽可能继续做下去，必须通过引进高新技术做大做强；同时必须在公司治理结构上下工夫，体现第二代现代管理理念。而从国外留学归来的两位新掌门人称，目前企业迫切感到缺乏人才，要尽快将企业转化为一个适合走出去的正规化、制度化企业。

　　针对“如果请你为自己的经营状态打分，会打多少分？”一题，七成被调查对象表示自己的得分在70～80分之间；5%的人选择80～90分；另外5%的人选择90分以上；有10%的人为自己打出了60分以下。同时有10%的人给自己打分在60～70之间。金田集团总经理在接受调查时称，在他接受企业经营后，企业三次技改三次均遭遇国家宏观调控，但企业都挺过来了，要说给自己打分，就先打个及格分。

　　也有不愿接班的新生代

　　子承父业是中国商界的传统，但本次调查我们也发现，有10%的第二代并不打算继续父辈的产业。一位被调查者称自己的兴趣不在生意，而在艺术，并希望出国深造，目前没有考虑接班。而除了兴趣的原因外，苍南一家经营机械加工的企业的第二代称，自己已经落户温州一家大型企业工作，父亲经营的产业层次低，对他缺乏吸引力，他更希望去开拓新的领域。

　　■案例

　　“接班人”现在进行式

　　与父亲共闯天下顺势接班

　　点击对象：温州吉尔达鞋业有限公司总经理余进华

　　吉尔达是中国鞋业的一个传奇，而清楚吉尔达故事的人都知道这个传奇是由余阿寿和余进华父子俩共同缔造的。

　　早在上世纪80年代，余进华就成为父亲的帮手，到武汉开始了“白天当老板，夜里睡地板”销售生活。后来员工多了，规模大了，销路广了，小作坊渐渐有了公司的雏形。到1991年，温州吉尔达鞋业有限公司正式创立。余进华经历了创业的磨炼和市场的风云变幻，很早就独当一面执掌帅印。

　　父亲将管理大权交给余进华后，这位和父亲曾经共闯天下的少帅就开始了以自己的方式管理企业的道路。最近一段时间，吉尔达似乎有些低调，但是事实上，余进华的计划从来没有暂停过。记者最近和余进华的接触中再次感觉到他对市场的敏锐和沉稳。西班牙烧温州鞋，俄罗斯接二连三的灰色清关的后遗症都没有难倒这位一直在市场大海里遨游的运动健将。他说，既要已定的战略又要灵活的战术，目前的态势不利于把所有的鸡蛋放进一个篮子里，那样风险性就太大了。所以，未雨绸缪的余进华早几年前就变单一的国际区域市场为四面出击，另外，他努力避开同质化低档次的恶劣竞争，所以出口国外业务在艰难的环境里依然得到发展，而且保持和树立了自己的品牌形象，在不少的国家成为认可的牌子。

　　在国内市场，余进华整合了资源，一批优秀的营销干部纷纷被派到全国各地，形成了厚积薄发的势头。如今是行业洗牌的关键时刻，他利用这个机会对市场进行相应的调整，对品牌进行实质性的提升。在这个月，吉尔达邀请了有关专家对品牌进行了研讨，他认为在别人有所顾忌的时候应该是亮剑的最好时机，他利用纳米空调鞋跳出了短兵相接的残酷，开始进入游刃有余的蓝海……

　　出走是回来的序曲

　　点击对象：温州华利医疗器械有限公司总经理　张蕾蕾

　　1977年出生的张蕾蕾今年才30岁，1999年上海大学毕业后，就被父亲叫到了华利去锻炼，虽然她还有两个弟弟，但父亲却仍然希望她这个长女接班。

　　到了华利以后，张蕾蕾从一线工人的活开始做起，然后到部门经理再到公司副总，在担任副总期间，张蕾蕾发现公司部门经理全部由亲戚担任给企业发展带来了一定的阻碍，于是她做了件在家族中引起轰动的事情——把企业里的“皇亲国戚”请出去。顶着“不孝”的帽子，花了大半年的工夫，张蕾蕾总算用合理的方式把亲戚们请出了华利。2003年张蕾蕾的表现征服了父亲，父亲终于放心地把总经理的位置交给了她。

　　上任总经理以后的两年时间里，张蕾蕾工作一直比较顺利，就在张蕾蕾以为一切渐入佳境的时候，一件意想不到的事情发生了。去年8月，接踵而至的台风，让地处乐清的华利蒙受了巨大损失，因为对台风影响估计偏低，公司仓库进水一米多高，公司损失达650多万元。同时频频来袭的台风，给公司正常生产造成了影响，因为华利是专门生产人体留置针的高新技术企业，人体留置针是直接进入人体血液的产品，有非常严格的卫生标准，台风的影响使得公司不得不停产进行整理，这一停就是40多天。就在张蕾蕾为台风影响的事情苦恼的时候，又一件麻烦事情找上了门——华利原来的产品生产许可证到期了，但是新证却没有及时得到审批，如果没有生产许可证那就意味着华利不能顺利地开工生产。

　　真是屋漏偏逢连夜雨，一向信任张蕾蕾的父亲在这个时候也对她的工作能力产生了质疑，父女俩爆发了有史以来最大的一次冲突，父亲对张蕾蕾说：“我不相信华利没你就不行！”“我以后再也不管企业的事情了，我要走！”张蕾蕾也毫不示弱。张蕾蕾头也不回，带走了自己买的笔记本电脑和毕业证书，头也不回地离开了公司。“也许是那时候我承受的心理压力实在太大，所以在父亲指责我的时候，我选择离开公司出走。”离开公司后，张蕾蕾自己驾车一路游玩，但是原以为自己会潇洒地离开的张蕾蕾心里却仍然挂念着公司的事情。三四天后，母亲打电话过来劝架了，但是父亲的嘴却没有松过。“那可以说是我上任以来最黑暗的一段时间。”

　　在家人的撮合下，张蕾蕾和父亲握手言和，回到公司后她亲自上北京处理生产许可证审批问题，在她的努力下，问题终于解决了。华利公司又进入了有序生产的阶段……

　　青出于蓝胜于蓝

　　点击对象：温州市向美职业服有限公司董事长　郑连生

　　郑连生出生裁缝世家，140年前祖辈就开始从事裁缝行业，从手工缝补、手摇车、脚踏车、马达车到现在的流水作业，郑家使用过的裁缝工具的变化可以说见证了中国服装的发展。母亲在上世纪80年代开始成立永强服装厂。1995年左右妈妈经营的服装厂有了一点点规模，工人发展到五六十人，母

　　亲把担子放心地交给有思路有兴趣有能力的儿子郑连生。

　　刚开始向美以做童装为主，1999年左右，郑连生看到职业服的发展潜力，决定转向职业服。这一决定使向美在强手如林的服装市场上找到了属于自己的空间。这几年间，向美开发了西服、工装、运动、茄克、酒店等上班族的工作服装，在温州的职业服行业里可谓首屈一指。近年来，他没有满足于如今的规模和本地的市场。他发现一些有硬件设施的服装企业因为缺少单子而度日如年，而自己又想把资金最有效地扩大到规模和市场上，于是采用了借鸡生蛋的办法，即以租借的方式利用现成的厂房、设备和工人，迅速壮大自己。去年就在成都“吃”掉一家，而且在附近省份开拓了市场，今年在温州又借了一次东风，把一家上千工人的企业易帜为向美。

　　有了规模的优势后，成本也随之下降，而且因为信誉的良好还可以欠部分的面料款项，资金流通无阻。正所谓艺高胆大，在温州形成垄断的势头后，职业服进军同样以服装闻名的宁波，在一年多的时间里就占领了不少的市场份额。郑连生很自信，打算在今后几年时间里成为中国同行的巨无霸，而最终的理想是打造世界一流的职业服品牌。

　　没有接过父亲的接力棒

　　点击对象：温州一鞋革设备企业董事长的独子刘一（化名）

　　去年，在外地一著名的钢琴学院任职的刘一回到了温州。刘一父亲的鞋革设备厂已有20多年的历史，虽然企业并不算大，但发展一直很顺利，而且在同行业里具有一定的知名度。很多人以为刘一这次回来会帮父亲打理企业，毕竟父亲只有刘一一个儿子，但是刘一的计划却违背了很多人理所当然的想法。这次回来，刘一是打算在温州开办一家属于自己的钢琴学校。

　　对于7岁就开始学习钢琴的刘一而言，自己更加擅长与钢琴和音乐交流，而父亲企业生产鞋革设备，与自己爱好的东西相差实在太远。

　　幸运的是，刘一有开明而尊重他的父母，一直以来他都是沿着自己喜欢的路在走，不指望孩子接自己接力棒的父亲，请了兄弟、外甥一起管理。

　　因为专业成绩突出，刘一在钢琴方面的艺术成就得到了社会各界的认可，在外地任教后，刘一决定回家办钢琴学校。刘一的想法得到了父母的支持，有资金基础的父亲出钱，而同样办过企业的母亲出力帮他做管理工作。儿子的艺术成就也让父母备感自豪：“我们绝不会让刘一做他不喜欢的事情，而且他的确有艺术方面的天赋，音乐也是他的事业。企业到了该接班的时候，我们也许会从自己的亲戚当中物色合适的人才接手，实在不行就转手他人。”刘一母亲说得很真诚。

　　虽然创办还不到一年时间，但是刘一的钢琴学校却有了一定的知名度，“我们的生源很稳定，今年十月份，在学校创办一周年的时候，我们还打算办一场自己特色的演奏会呢。其实我把自己的事业做好，从某种意义上说，也是用另一种方式对父母进行回报。”

　　■测试：

　　一道模拟题的现场回答

　　模拟题：

　　A企业是温州当地一家颇具知名度的企业，已经有近十年的历史，因为产品质量可靠，该企业一直在消费者心目中树立了良好的企业形象。但是最近一件事情却让A企业陷入了信誉危机的困境。一位消费者在使用了某企业的一型号产品后，发现产品存在缺陷，很容易引起安全隐患。此事被媒体曝光后，越来越多的消费者同时反映该型号产品质量问题，纷纷要求退货。而且此事引起了国内代理商的关注，他们表示，如果A企业不能很好解决此事的话，那么他们也将重新考虑继续合作事宜。如果你是A企业负责人的话，你会如何处理此事？

　　●第二代企业家保一集团有限公司总经理张晓东的回答：

　　如遇到这种情况我会这么处理：

　　1、联系免费维修或退换该产品；

　　2、将问题产品送权威机构检验，确定安全隐患程度是否可能造成人身伤害；

　　3、联络媒体，宣传产品质量，出示企业近年来的质量荣誉和该产品荣誉证书，以及近期的检测合格报告。同时对1、2点进行有利面的宣传，取得用户和媒体以及潜在客户的信任。

　　●第一代企业家保一集团有限公司董事长张臣明点评：

　　如果我是负责人，那么我要做的第一件事情就是马上派售后服务人员前往用户处，确认产品是否是自己公司出品，如果的确是公司产品，那么给予现场检修，如果不能马上修理好的话，用最快的速度把安全的产品给用户换上，并调试好。用户方面解决好了后，还要在公司内部进行调查，了解问题到底出在哪，并对症下药。这是我的处理方式，不过，我对晓东的做法基本满意。

　　★第二代企业家温州华利医疗器械有限公司总经理张蕾蕾的回答：

　　首先我会进行调查，了解事情真正原因，如果的确是我公司产品的问题，那么我会在第一时间向客户承诺，尽量在最短的时间里将产品问题的原因找到，并做出纠正，同时开诚布公地在媒体上承认，并承诺请消费者对产品进行监督。如果调查结果并非我公司产品问题，而是竞争对手的恶意行为，那么在证据确凿的情况下，我也会选择通过媒体进行澄清。

　　★第一代企业家温州华利医疗器械有限公司董事长张商钱点评：

　　对于张蕾蕾的做法，我基本上认同，但是如果让我处理，有个细节我的方式可能会跟她的不一样。如果我是A企业负责人，一旦碰到这种事情，那么我要做的第一件事就是不管问题是不是出在自己公司身上，马上先向客户致歉，而不是先进行调查，调查后是自己的原因再道歉。其他的处理方式我觉得张蕾蕾处理得不错。

　　▲第二代企业家温州里仁电脑有限公司总经理兼上海公司董事长沈迦的回答：

　　我会先了解事情过程，确定是否属于公司产品问题，如果是那么承认错误，马上了解问题出在哪，我想如果是一个比较成熟的企业出现这类失误应该是局部性的问题，因此要查找出问题的真正原因，好对症下药。同时也尽量在短时间里给消费者一个弥补方案。

　　▲第一代企业家温州里仁电脑有限公司董事长沈克诚点评：

　　赞同。基本没有异议。

　　◆第二代企业家新丰集团总经理缪新颖的回答：

　　1、首先立刻吩咐公司质检部调查该产品的缺陷，先调查该产品质量问题的严重性。

　　2、如果该产品确实存在严重问题，则采取两种措施：

　　首先，通过媒体及一切可能的途径向公众发表调查报告申明，允许消费者退货，并召回所有该系列的产品；已经造成消费者损失的将给予其下次购买本公司产品一定的优惠。

　　然后，严厉警告并处理产品开发设计人员，并将库存商品统一处理(邀请媒体在场见证)。

　　◆第一代企业家新丰集团董事长缪存良的点评：

　　其实每个公司都会碰到这样的情况，我一般会这么处理，首先确定产品问题出在哪里，找出原因，然后对消费者和代理商承诺，该退货的就退货，该补偿的就补偿。我觉得缪新颖的做法比我想得还要周到，很不错。

　　■对话

　　焦点：传子女，还是传职业经理人

　　欣欣拉链有限公司总经理唐仙云：

　　我的企业也和温州所有的民营企业一样，也是家族式的企业，我跟很多民营企业一样，首先希望自己的儿子接班，第二考虑女儿，没有像国外、大企业首先考虑到其他人，或者是老外来接班。我拿个人的角度来讲，首先是考虑自己的儿子。我想我们温州的企业老板，90％以上的都是希望自己的子女能够接班。

　　正泰集团副总裁吴炳池：

　　正像正泰平时提倡的：事业留人，感情留人，环境留人，这是非常重要的。正泰原来只有四个股东，现在有117个股东，这是一级股东，二级股东200多个，下面有50多家控股企业，我们同时在不断地培养人才。关于接班人，正泰特设了个“败家子基金”，我们做多方准备，一个是我们这些老总的下一代来接班；一个是外面去培养人才。究竟什么方法来培养接班人是最有效的，我们也在思考。

　　趋向：接班计划怎么做？

　　奥康集团副总裁吴守忠：

　　作为奥康来讲董事长兼总裁是王振滔，他今年是42虚岁，他的儿子今年是十六七岁吧，高中刚刚毕业，在考大学，所以他也没有计划要让他的儿子接班，目前还没有这样的信息。

　　我回顾奥康的几次改革，我认为接班人下面有接班人，并不仅仅是老总要培养接班人，对各个层级人员的培养、选拔、使用是非常关键的。我们从内部或者是外部提拔、选拔使用干部，把他们打造成为我们的中坚力量，我们副总裁也是高级打工者，并不是家族企业成员之一，所以我想一个企业的发展，要做强做大做久，接班问题是非常重要的，但是要解决接班问题也是非常难的。

　　专家建言：

　　慧泉国际教育集团董事长、中国管理培训大师余世维博士：

　　温州这个地方，民营企业非常多，是不是要自己的儿子来接班？

　　一个公司如果是家族公司，你千万不要把你们家最高的位置，统统弄成你们家里的人，外面的人一看就没有机会，他就会把你们公司当成一个训练班，然后自己出去再搞一个，变成你的敌人。

　　如果一个公司不提供股权的话，是没有向心力的。

　　关于磨合的问题，自己的家族成员，包括自己的儿子、女儿，在自己的公司尽量不要担任正职、副职，厂长给别人做，你的儿子最好做副厂长、副经理，尽量不要担任正职，另一方面，说的好听一点，就是模仿、监督，尽量从不太重要的位置干到重要的位置，一方面学习，一方面辅导，最后开始慢慢地接班。

　　把接班的定义跳脱出我们这个家族企业，首先就是你这个岗位空缺出来，该谁做。有一个“造册子”的办法，册子上每一个车间主任，每一个厂长都要有接班人。第二点，“公文栏练习”，如果你是厂长怎么批这个公文，角色扮演，预先练习。第三个，当一个班要交下去的时候，它的权力会很多，但是重要的权力不会超过五个到七个，最重要的权力如果只有五个到七个，你要做成一个进度，逐步逐步地去交给他。而接班人的考核一定要通过一定的时间，所以接班计划就是一个职业生涯的规划。

　　我再拿茅理翔先生来举例好了，浙江宁波的方太厨具，茅理翔先生有一句名言，叫做帮三年，带三年，看三年，茅理翔的儿子茅忠群是不是因为这九年变成接班人的我不知道，但是茅忠群现在是方太厨具的总经理这是大家都知道的。

　　接班不是说一定要年纪大了才接班，我们都提到了班子，如果有一天实在没有更适合的接班人，我们形成一个集体领导中心，有这么一组班子来接班，总经理底下有几个非常强的经理，或者是董事长底下有几个非常强的总经理、副总经理，时间到的差不多了，我们就要这个班子来接班。最后我讲一个人，比尔·盖茨2008年退休，讲起来他的年纪不是很大，但是决定2008年退休，而且把他的财产全部捐出来，他一共捐赠了560亿美金，这是一个非常庞大的数字。李嘉诚将他的财产1500亿元捐出了三分之一，就是500亿元，这个事情引起全世界企业家的学习，一个人在接班的时候，不但要把权力交出来，还要把财产交出来，这是引发大家思考的另一个思路。

　　■链接

　　■目前国内接班人三种模式

　　1.子承父业型

　　这种企业“换帅”方式，既有传统社会沉淀的因素，也有时代的特点。主要针对的是血缘和业缘关系重的企业。子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样才能保证企业权力交接的成功。

　　2.两权分离型（所有权与经营权的分离）

　　1999年10月，民营企业广东华帝集团7位创业股东集体引退，转任董事，而经营权则交由职业经理人姚吉庆打理。这种模式主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业，被称为“孤单英雄型”。目前，更多的企业有意识地实行两权的分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它也为企业的创业元老们提供了一个体面的“退出机制”。

　　3.管理团队型

　　这种类型主要针对国企直接转化为民企的企业。他们能够很快地引进现代管理制度。一般情况下，他们都引进MBA管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。