只有透过个人学习，团队组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个团队组织也在学习，但
是没有个人学习，团队组织学习无从开始。
    目前有些团队组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学
习的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电
子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼
社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是
‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战
成长目标，当然不会成就团队组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
    稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的
真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座
右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提
供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。

    　　　　　　　　　　　　　 以人为起点

    在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不
约而同地朝类似的目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的团队组织模
式。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。
今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的团队组织设计，并没有
提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代团队组织必须开始关照所有员工这些
需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”
    欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。他们必须放弃规
划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，管理者的基本
工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
    为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的
辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润
水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当
（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中
仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去
十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
    福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个
人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等
待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。
我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来
精神力量的来源。”
    “自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创
造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型团队组织的精神。

    　　　　　　　　　　 不断厘清“愿景”与现况

    “自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽
以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意义在于以创造，
而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈（Robert
Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、
历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。
这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深
奥的事情。”
    当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；
首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而
忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
    其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已经恶化的时
候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以
为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过
程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
    当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于
“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”
（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的
张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。自我超越的精义便是学习如何在生命
中产生和延续创造性张力。
    学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成
的结果的能力。它是开创性的学习。除非团队组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无
法建立学习型团队组织。
    “超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。但在这里，“自我超越”是指突破
极限的自我实现，或技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准
的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的
作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业
方面或自我成长。
    高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对
他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面
他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革
的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。
他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他
们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
    高度自我超越的人水不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一
个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和
成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重
要性的人才会觉得如此。
    在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建
立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自
由意志，并且不断努力追求事情的真相。欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这
使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙
的冲击。欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求
精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精
神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”

    　　　　　　　　　　　　团队组织生命力的泉源

    欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”
对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生
活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更
有相辅相成的效果。”
    欧白恩从他的观点，说明团队组织为什么必须自我超越。有些企业或许不是用“自我超
越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主
动，工作上的责任感深而广，学习也更快。因此许多团队组织支持员工个人的成长，他们相
信这样做能够强化团队组织。
    欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项
探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工
作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
    赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为
什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够
是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工
作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我相信
这些都是工作本身就具有的。”
    当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是团队组织演进过程中一个枢纽的
时刻，也就是团队组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系：
以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种
不同的关系。
    美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。我们在第一章中曾提
过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较
注重精神层面的工作观。在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工
作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
    传统上，团队组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具
性”的成长和发展，那么团队组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的团队组织
类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生
活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”

    　　　　　　　　　　　　　打破契约关系

    把人员的发展看作达成团队组织目的的手段，会贬低了个人与团队组织之间关系的价值。赫
门米勒前总裁帝普雷（Max de Pree）谈到团队组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟
传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。他说：“契约是一项关系的小
部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及
管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”
    一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教
的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫
说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们
的员工同意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每
一个人的潜力都能充分展现。”
    欧白恩不久前说：“这种盟约关系是有效的，你往往可从员工的成长得到验证。十
年前到公司来的一名新人，在那时还摸不清自己，并对这个世界和自己的前途抱存极大
的疑惑。然而，现在这个人领导着十多名员工；对于承担责任、整理复杂的概念、权衡
不同的立场、研拟正确的抉择，他已游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此
对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”
    这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾的勇气，坚持团队组织真正自我超越的
承诺：我们想要如此，不因为什么，只因为我们真心想要如此。

    　　　　　　　　　　 突破“自我超越”的障碍

    既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多人和团队组织不愿意如此做呢？因为采
取让员工充分发展自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是一场难以接受的
革命。就某一方面而言，这是学习型团队组织与传统团队组织最截然不同之处。
    公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕
捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后三
位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社
会中，人们甚至不屑去谈论它。
    另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄与厚望，但最后却感到挫折而跌入失
望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。七十和八十年代主
张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想
化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现。
    在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你
看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、
理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心
俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生备极辛劳地
工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并
不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
    最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是
合理的。在一个目标不一致的团队组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果
员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智
模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加团队组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
这是为什么自我超越必须与学习型团队组织其他几项修炼共同应用的原因。举例而言，如果
团队组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，
团队组织对“自我超越”作出承诺是天真而又愚蠢的。

    　　　　　　　　　　　　 自我超越的修炼

    要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系
列练习。就像要经过不断的练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与
扩大自我超越的基础工作。

    　　　　　　　　　　　一、建立个人“愿景”

    个人的“愿景”发乎内心。我几年前与一位年轻女士谈论她对这个地球的愿景。她
提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以
看出这些就是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的事物。在停了一会儿之
后，她说：“我想生活在一个绿色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这
句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它们所带来清晰的意
象，显然对她有深远的意义。
    大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在
被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要换一个更好
的工作、想要迁居到环境较佳的地区、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰
已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这
样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会
促进成长。
    使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高
级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可
能认为获利就是最终结果。但是，对有些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手
段。有些管理者选择高的年度利润，是因为要保持公司的独立地位，以防被人接手经营。
或者领导者可能想要保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是
正当的，然而最后一项“忠于创业的宗旨”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义，
其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能会变。把焦点放在真心追求的
终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。
    如果欠缺“上层目标”的概念，就无法了解真正的愿景。在这里我所谓的“上层目
标’与一个人对于自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有“终极目的”，只会陷
入一些老掉牙的辩论之中。我在此只想指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感
觉也常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了这个想法，他说：“生命中真
正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种
自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快
乐。”
    在有些团队组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。在有些场合，当人们谈及人
生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时因为人们
真正根在乎，自然会给与承诺；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热
忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，
觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
    但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目标属于方向性的、比较广泛。愿景
则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体
的。譬如，上层目标是“提升人类探究宇宙的能力”，其愿景则是“在六十年代结束之
前把人送上月球”。上层目标可能是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟的记录。
    上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的上层目标，就更有意义和方向
感，而能持续，进而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、具体，容易衡
量、描绘与沟通。不同于竞争

    “愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的愿景是打败其他队伍。”竞争确
实能作为设定愿景及其衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十名的选手，
跟打败第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之辈当中居第一，可能无法实现你心中
的上层目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是什么？
    终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，不
是为了让你与别人的愿景互别苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是适当的，但是它
们很少引导产生伟大的成就。我这样区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自
远古的人类历史便有，它能让彼此的潜力发挥到极致。但是在竞争过后，在“愿景”被
达成了（或者没有达成）以后，是“上层目标”吸引你更上层楼，驱策你设定一个新的
“愿景”。这是“自我超越”为什么必须是一项修炼的另一个理由。“自我超越”是对
一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。
    “愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像是我们想住在哪里？有多少银行
存款？愿景有个人的构面，像是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，
像是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。这些都是我们心中真正愿望的一部分。
但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏。这也是为什么
实现个人愿景需要勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如
日本人对于此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之
间，甚至连细如发丝也放不进去。”
    在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”较为容易的一面；对许多人来说，面对
目前真实的情况才是一个困难的挑战。

    　　　　　　　　　　　 二、保持创造性张力

    即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却常有很大的困难。因为我们会敏锐
地意识到存在于愿景与现实之间的差距。“我想要成立自己的公司，但是没有资金。”
或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个愿
景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况
的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，我们把
这个差距叫作“创造性张力”。
    假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋（图9—1）。拉长的时候，橡皮筋
会产生张力，代表愿景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：把现况拉向
愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否时愿景坚定不移。

    当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差
距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿
景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张
力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
    但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然
存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿
景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的
“症状解”方式来解决问题。
    神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性
作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察
觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者
并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成
长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因
此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人
“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
    在团队组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达
坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依
据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类
活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所
言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
    当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创
造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景
是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与
现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能
    举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（Xerox Palo Alto Research
Center，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊
（Alan Kay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑——dynabook。他的理
想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养
创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿
景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下
拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Macintosh）电脑系列产品实
现了。
    美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），
有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自
己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为
终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200
多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，
他成了最杰出的篮球员。
    这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
    创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况
之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何
不如预期有效，和检祝愿景是否明晰正确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理
的兰德（Ed Land），在他的墙上有这么一句警语：“每一项错误都是一个累积最后成
果的事件。”
    创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在我们的讲习会上告诉我，日本人与
美国人对时间的看法相当不同。他说；“美国商人在与日本人交涉业务时，常发现日本
人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、细心规划的5天工作进度表到了日本，急于
立即开始工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老是不触及细节。过了一天
又一天，日本人还是保持缓慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本高级
主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人而言，时间是盟友。”真实是盟友

    对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事物的拉力，比不上已存在现况的阻
力。按照这样的逻辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，除非事情变得
坏透了，否则大家不愿作任何根本的改变。
    上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要到面临生存的威胁时才会产生。它
是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：“有多少人相信危机会使人与团队组织产生根
本的改变？”一般总有75—90％的人举手。然后我请他们假想身处于一种生活中的每件
事都如意的状况：在个人生活、家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：
“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先想追求的？”绝大多数的回答都是：
“改变或创造某种新的事物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又
寻求改变。或如一位研究团队组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被
改变。”
    精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而
非敌人。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景”一样重要。大多数人
习于在对现况的认知中，不自觉地加入自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心
智模式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假
设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自
我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二
者对于产生创造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说的：“真正有创造力的人，知道
所有的创造部是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”

    　　　　　　　　　　　 三、看清结构性冲突

    有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，
这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大声地说出下列的
句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社
区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱
的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工作
方面或有可能，至于更大的范围嘛……？”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一
种根深蒂固的成见。
    曾经协助过上万人发展创造能力的弗利慈说，实际上大部分人都有一个牢不可破的
信念，认为我们没有能力实现自己想要的。弗利慈认为它是成长过程中，一项不可避免
的副产品：“自孩提时代，我们就开始学习种种限制。理智尚未完全成熟的儿童，当然
必须在行为上有所限制。但是这样的学习常在不知不觉中，应用得过于广泛。我们不断
告诉自己不能做某些事情，因而到头来我们可能假设自己没有能力拥有心里真正想要
的。”
    多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较为常见的是，相信自己没能力实现
真正在乎的事情。另一种阻碍自己发展的矛盾，是认为自己不够资格得到所想要的。我
们应当时时警惕自己不要掉入这两个陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大
的、结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射之下无所遁形：
    

    弗利慈使用一个隐喻，描述潜在矛盾如何发生结构性的作用，使我们与目标背道而
驰（图9—3）。假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向
想要去的方向，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一
根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不够格）得到这个目标的潜
在想法。弗利慈称这种系统为“结构性冲突”（structural　conflict），它是一个各
方力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的。
    因而，当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量愈大。这
个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始询问自己是否真正想要这个愿景、感觉完
成工作愈来愈困难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来，或者周遭的人也让我们失
望。但是我们常不能察觉有结构性冲突的系统的存在。就是因为我们未能察觉，更增强
了结构性冲突的力量。
    当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力
量就会开始活动，阻止我们迈向成功。然而成功的人是如何克服结构性冲突的力量，以
竟全功呢？改变生命中的深层结构

    弗利慈归纳出一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，然而每一种都有其
缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略。其次是“操纵冲突”
（conflict manipulation），也就是透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己
或他人更加努力，追求想要、或专注于除去、或避免我们所不想要的。操纵冲突是那些
害怕失败的人所偏好的策略。此外，许多管理者非常擅长运用这种“如果我们的目标无
法达成时，后果会如何”的方式来激励人们。不幸的是，绝大多数的社会运动者便是运
用此策略，制造“负面愿景”来鼓励大众（譬如高喊反这个、反那个），而建立“共同
愿望”。
    但是或许有人问：“如果能够帮助我们达成目标，利用些许的忧虑或害怕又有什么
错？”对寻求自我超越的人来说，这是一个简单的问题：“你真的想要一辈子生活在害
怕失败的状况中吗？”可悲的是，人们一旦习于运用操纵冲突的方式，便会陷入“舍本
逐末”的结构，相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功。他们于是开始赞
颂情绪张力，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。
    第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程
中所有形式的抗拒力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多人把这项特性看
作与成功同义：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。
    但是意志力带来许多问题，这些问题可能一直为全心追求成功的人所忽视。首先，
可能它所造就的是一种没有效率的成功；以系统思考的语言来说，也就是行动没有找到
杠杆点。我们达成了自己的目标，但是耗费了巨大的心力与资源。而当我们成功的时候，
会发现自己已精疲力竭，并怀疑这是否值得。讽刺的是，坚信意志力的人，事实上很可
能会自己去找寻需要克服的障碍，或塑造必须除去的恶魔与必须征服的敌人，来显示神
勇。此外，还有料想不到的后果。有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在
家庭中，然而不但不管用，还破坏了婚姻及与子女的关系。（本书第十七章将更深入阐
述这项想法。）
    最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有
真正去除。尽管有重大的成就，许多成功的人仍然觉得在他们生命中，有一种没有说出
来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。
    这些因应策略，在某种程度上是无法避免的。它们是一种根深蒂固的习性，无法在
一夜之间改变。每一个人都有自己最习用的策略。接近我的朋友都知道，我长期以来最
习用的就是意志力的策略。
    然而能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信
念，那么只有从改变信念开始。但是心理学家一致同意，像是无力感或不够格这样的根
本信念，无法轻易被改变。这些信念在人生的早期就开始发展。一旦我们仍抱持固有信
念，则自我超越不易开展。矛盾的是，信念只有在自我超越的过程中，才会逐渐累积或
改变。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？

    　　　　　　　　　　　 四、诚实地面对真相

    我们或许能用一项人们自古奉行的、简单却睿智的策略，作为处理“结构性冲突”
的开始，那便是说真话。
    人们通常不认为“诚实地面对真相”（commitment to the truth）是一个了不起
的策略。“我要怎么做才能改变我的行为呢？”“我要怎样改变潜藏的信念呢？”人们
常常想要有一个公式、技术或有形的东西，来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求
解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。
    诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追究万有之本源；而是根除看清真实
状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背
后结构的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别
能够看得更清楚。
    因而，处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式。然
而在我们使用这些策略的时候辨认它们又非常困难，尤其是其只伴随着焦虑和压力时。
因此必须事前发展内部警告讯号。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人，
例如“我所以放弃，是因为没有人感谢我”，或“我所以这么烦恼，是因为要是我不把
工作做好，他们将要开除我”等情形时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。
    以我自己为例，在处理重大计划时，我常觉得别人在紧要关头时不支持我。因此在
发生这种情形的时候，我会勇往直前地孤军奋斗，来克服别人的不尽心尽力或能力不足。
过了许多年我才看出这样一个重复发生的模式，是我所习用的“意志力”策略的特殊方
式。因为在我的深层意识中，总觉无法改变别人不尽心尽力的心态，因此最后总是觉得
好像所有的事情都非自己做不可。
    一旦我辨认出这个模式，当再遇到同仁不尽心尽力的时候，我所采取的行动开始有
所不同。我变得比较不会生气，反而接受这种有些刺痛的感觉，“喔，我的模式又出现
了。”我因此对自己的行动和所产生的结果看得更深入：有可能是我自己创造了不可能
完成的工作，或是由于自己领导不当。本书第十章“心智模式”中，将会介绍相关的技
术。心灵的变换

    如果未能发生心灵的变换，我将无从发展这种应付结构性冲突的能力。只要我仍以
事件来看问题，我还是会相信自己的问题是由外部引起的；是他们害我的。一旦我看清
了造成问题的结构，我开始思索自己能够做什么，而不是他们曾做了什么。
    由此可知，是我们未曾觉察的结构囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不再
能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为
的神秘力量中解放出来，对个人和团队组织都是如此。近年来发展颇有成效的“结构性家庭
疗法”，就是基于这种原理来治疗个人的心理疾病——使人在了解个人与家人的主要互
动关系结构之后，产生持久的行为改变。
    发现这些在暗中运作的结构，对于高度自我超越的人而言，是喜而不是忧。有些结
构很快就可以改变，有些则只能逐渐改变，譬如“结构性冲突”。在确认了结构性冲突
的起源以后，所需要的是，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。一旦
找出一个运作结构，这个结构本身就会变成“真实情况”的一部分。而诚实地面对真实
情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。在创
造性张力的结构中，诚实地面对真实情况变成一股创造性的力量，就像“愿景”成为一
股创造性的力量一样。
    这种过程的一个典型例子，是英国文豪狄更斯写的《圣诞颂歌》（A Christmas
Carol）。在圣诞夜，透过访问三个鬼魂，书中生性吝啬的主角史克罗齐愈来愈清楚地
看到自己过去所拒绝面对的真实情况。他看到了自己过去的自私和冷酷无情的真相；他
也看到了自己目前的真实情况，尤其是那些他试图逃避的事情真相；他也看到如果以自
己现在的方式继续生活下去，未来可能发生的事情真相……。但是到这里他醒过来了；
他明白自己可以不是这些真相的俘虏，明白自己可以有所选择，因此，他选择了改变自
己。
    显然史克罗齐在更深入察觉他所处的真实情况之前，无法作出改变的选择。正如狄
更斯所指出，不论我们多么盲目，和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有
彻底改变自己的力量。

    　　　　　　　　　　　　 五、运用潜意识

    “自我超越”层次高的人最引人注意的一项特质是，他们在忙乱之中，仍能优雅而
从容地完成异常复杂的工作。令人惊叹不已；就像芭蕾舞者令人屏息的美丽舞艺，这是
经年累月修炼而来的能力。
    自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面向——潜意识。事实上我们都曾不
自觉地透过潜意识来处理复杂的问题。使自我超越层次高的人与一般人有所区别的，在
于他们能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系。与一般人偶然短暂的感应不同，
他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。
    潜意识跟管理与团队组织有关吗？京都陶瓷的稻森胜夫说：“当我全神贯注时，我便进
入了潜意识的心。据说人类有一个意识层的心（conscious mind）和一个潜意识层的心
（subconscious mind），而后者的容量远高于前者。”
    汉诺瓦的欧白恩，认为这种以前被忽视的心智能力是建立新型团队组织的核心：“世界
上最大尚未发掘的领域，是位于我们两耳之间的空间。而学习型团队组织将会找出方法，来
滋育和凝聚在我们内部不凡的能力。”
    但是这些所谓“不凡”的，实际上是跟许多生命中十分“平凡”的事物密切关连，
以致我们几乎未注意到它们。我们常常可十分干练地处理生活中细微复杂的工作，却几
乎不经意识的思考。请你尝试做一个实验，触摸你的头顶。你是怎样做到的？多数人的
回答都是大同小异：“我只想到把我的手放在头上，它就在那里了。”但是由神经生理
学的层次来看，把你的手举上头顶，是一件异常复杂的工作。从大脑传送讯号到手臂，
讯号再传回大脑，这个过程牵涉到无数神经细胞的刺激与反应。这项复杂的活动从头到
尾地协调，我们并未在意识上察觉。同样的，如果你必须思考步行的每一个细节，你的
麻烦可大了。走路、谈话、吃东西、穿鞋子、骑脚踏车，都是在几乎没有意识下完成的；
然而事实上这些都是极端复杂的工作。这些工作之所以能正确地完成，便是靠潜意识的
作用。潜意识学习

    潜意识对于我们的学习是非常重要的。人自出生每项事都需要学习。只有渐进地学
习，婴孩才能够学会一切新事务。任何新的工作，起先都需要意识非常专注与努力。在
我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管。譬如，在
你初学开车的时候，需要相当大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人谈话都有困难。然
而，练习几个月后，你几乎不需要在意识上专注，就可做同样的动作。不久之后，你甚
至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，一面跟坐在旁边的人交谈。显然现在你对于必
须监测和回应的上百个变数，几乎不必在意识上加以注意了。学钢琴、学绘画、学舞蹈、
学打球、学太极拳部是如此，把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于其它部分
或新的事物上。
    在日常生活中我们不断训练潜意识，而熟练各类技能。一旦学会了。就变成好像天
生就会的，所以当我们在运用潜意识的时候，甚至不会注意到它的存在。但是，对于我
们如何熟练这些技能，我们如何能够精益求精，不断发展我们一般意识与潜意识之间的
契合，多数人并不曾仔细考虑过。然而，这正是“自我超越”这项修炼最重要的部分。
    这就是为什么有些人借由如“静坐”（meditation）的方式不断修炼“自我超越”。
另外如宗教上透过默祷，或是使意识的心沉寂下来的其它方法，都可让潜意识的心提升。
潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向，当我们意识的心思活跃的时候，潜
意识便被矛盾思绪的汹涌浪潮淹没。如果心灵处于平静的状态，当我们专注于某些特别
重要的事情，或是愿景的某些方面时，潜意识使浮现而不易分心。
    此外“自我超越”层次高的人，有特殊的方式来引导自己专注于焦点。那便是前面
讨论过的，他们专注在所想要的结果，而非达成结果所必要的过程或手段。
    学习专注于心中真正想要的结果是一种技能。这在开始的时候是不容易的，需要时
间与耐心去培养。对多数人来说，一想到某项心中重要的目标，几乎马上想到这项目标
难以达成的所有的理由或障碍。虽然不断思考达成目标的各种可能策略是很有帮助的，
但这也可能是缺乏修炼的一个讯号——对于“过程”的过分专注，会不断地掩盖目标的
焦点。我们必须努力学习如何将自己真正想要的，与达成它的过程加以区别。不断对准
焦点

    学习如何更加清楚地把焦点对准想要的结果，一项有用的起步练习是，只将“愿景”
中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自
己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭
开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间
步骤。譬如，某一位女士的目标是晋升到团队组织阶层的某个层次。当她自问：“成为资深
副总将带给我什么？”她发现回答是：“同济的尊敬”或“行动中的自我实现”。虽然
她可能仍然热切期望升上副总的职位，但她现在看清一个她所渴望的更为深层的结果；
而她现在便可以开始追求她的“愿景”的一部分，与她位于团队组织阶层的位置无关。（如
果她没有厘清她真正寻求的结果，可能在达到她的预定目标时，发现更高的职位仍无法
称心满意。）
    这个技能所以如此重要，是因为潜意识对明确的焦点有较佳的回应能力。如果我们
不能明白分辨阶段性目标与终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急和对准焦点。
    另外，对目标作明确的选择也同样重要。只有经过选择，潜意识的能力才能充分发
挥。
    诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要，这跟测谎器。的基本原理一样。测谎
器所以有效，是因为大多数的人在讲谎话的时候，他们的体内会产生某种程度的压力，
这种压力会产生可测量的生理效应，如血压、脉搏，与呼吸的加速。所以不诚实面对真
实，不仅阻碍潜意识获取现在到达“愿景”什么境界的资讯，也使会让使潜意识分神的
资讯输入。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实的
情形下最为有效。潜意识的有效运作必须结合许多技能。使潜意识对准焦点的一个有效
途径，是透过心灵描绘的景象（imagery）与视觉化呈现（vsualization）。譬如，世
界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，自己的脚掌有钱，确实游得更快。
高难度复杂动作演出前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心理训练。廓清生
命的终极目标

    但是这一切真正有效的关键，仍然在于知道对你最重要的是什么。在不知道对你真
正重要的是什么的情形下，将易流于机械式的运用潜意识。这虽然是一种使自己更有生
产力的新方式，然而在没有廓清和不断修正自己生命终极目标的情况下，几乎所有精神
方面的传承，都反对以学习来增强心智力量的技术。
    总之，培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心
深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。
    追求对一个人真正重要的事情，到底可产生多大的力量？卡普兰（Gilbett Kaplan）
的故事是一个很好的例子。他是一家十分成功的大型投资期刊的发行人兼编辑。1965年
卡普兰在一场排演中，第一次听到马勒（Mahler）的《第二交响曲》。他“发现自己感
动得无法入眠。我再次去欣赏演奏，在走出演奏厅的时候，我感觉自己完全变成另一个
人。这是一段与音乐漫长爱情故事的开始”。尽管他没有受过正式的音乐训练，他决心
投入时间、精力和财力（他必须雇用一个交响乐团）来学习如何指挥交响乐团。今天，
他演出的交响曲获得世界各地评论家最高的赞美。纽约时报称赞他在1988年指挥伦敦交
响乐团灌录的交响曲唱片，为年度最佳五张古典唱片之一，纽约马勒协会的理事长称之
为杰出的录音演奏。只依赖意识层的学习，将永远达不到这个艺术水准，甚至集合这个
世界所有的意志力也办不到。而卡普兰之所以办到，是因他将高层次的潜意识，与所追
求的新“爱”相契合所致。
    在潜意识之中去发展高度“自我超越”的关键，是与发展个人“愿景”的修炼相连
结。这是为什么“愿景”的概念在创造性的艺术中，总是居于非常重要地位的原因。毕
加索曾说：“我们可以从传记或其他记录中，了解画家心灵循怎样的途径，找到使他们
梦想具象化的方法。但是，真正重要的是，从这些记录中看出，他们最初的愿景几乎始
终如一。”

    　　　　　　　　　　　 自我超越与系统思考

    从事“自我超越”这项修炼的时候，内心渐渐地会发生改变。这些变化有许多是相
当难以察觉的，因而往往未引起注意。自我超越修炼结构性的特征，在前面已说过，例
如创造性张力、情绪张力与结构性冲突等；另外，系统观点也彰显了自我超越更为精致
的几个构面，特别是：一、融合理性与直觉；二、看清自己跟周遭世界是一体的；三、
同理心；四、对整体的使命感。

    　　　　　　　　　　　 一、融合理性与直觉

    有一个古代回教国度的故事是这么描述的：一个瞎子迷失在森林里，被东西绊倒了。
瞎子在森林地面上摸索，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始交谈，悲叹自己
的命运。瞎子说：“我已经在这个森林里徘徊很久了，因为我看不见，所以找不到出去
的路。”瘸子说：“我也躺在森林的地上很久了，因为我站不起来，无法走出去。”当
他们坐着谈话的时候，瘸子突然大声叫起来，他说：“我想到了，你把我背在肩上。我
来告诉你往哪里走，我们联合起来就能找到走出森林的路。”这位古代说故事的人，将
瞎子象征理性，瘸子象征直觉；我们必须学会如何整合二者，才能找到走出森林的路。
    直觉在管理上的应用，被刻意忽视好长一段时间之后，近来日益受到注意与接受。
许多研究显示，有经验的领导者相当重视直觉，他们并非全然以理性的方式摸索复杂的
问题。对于一些异样的情况，他们也依赖第六感，以直觉描绘出事情可能发生的方式，
或在似乎不相关的事情之间找出相关性。有些管理学院甚至开设直觉与创造性解决问题
的课程。但是在团队组织与社会朝向重新整合直觉与理性的路上，我们还有很长的路要走。
    “自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、
掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间
作选择，不然就会像是选择用一条腿走或用一只眼睛看那样。
    “配对”是高等有机体演进背后的原理。大自然似乎学会了以成双成对的方式设计；
甚至有些事物不成双就发挥不了力量。双腿与双手对于攀爬、上举，与操作物件非常重
要。两只眼睛配上两只耳朵和知觉，让我们看见立体的景象。依相同的设计原理，我们
难道不可能将理性与直觉调和运作，使潜在的智慧得以发挥？
    系统思考或可掌握一个整合理性与直觉的关键。直觉常是非直线的思考，通常不包
括因与果在时空上非常接近的情况。这也正是为什么多数人觉得直觉不合理。
    有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。直觉告诉他
们，因果在时空上并不接近，不加深思的解决办法产生的害大于利，短期对策会产生长
期问题。但是直觉常无法用简单的直线式因果语言来说明。他们往往只好说：“只要这
么做就行，会有效的。”
    譬如许多管理者意识到目标或品质正在被侵蚀，但是无法解释市场成长困境是因投
资不足，而自我设限更深的缘故。或者，管理者可能感觉到他们把焦点放在确切、容易
衡量的一些绩效指标，反而会掩饰较深层的问题，而使问题恶化；但是他们无法说服别
人为什么这些是错误的绩效指标，或者为什么替代方案能够产生较佳的结果。只要了解
背后的系统结构，这两种直觉都能够得到解释。
    直线式（非系统）的思考与直觉之间的冲突，已经种下理性与直觉相对立的种子。
伟大的思想家或发明家也并非都凭理性来发明或创新。爱因斯坦说：“我从来没有以理
性的心发现过任何事物。”他叙述如何以想象自己跟着光束旅行，而发现了相对论。更
重要的是，他能够将直觉转换成明确而且可以理性验证的定理。
    当管理者能够自在地使用系统思考为语言时，他们将发现自己的许多直觉变成能够
加以说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉。

    　　　　　　　　 二、看清自己跟周遭世界是一体的

    我刚出生六个星期的儿子，治安，似乎还未了解他手与脚的功能。我怀疑他是否知
道手与脚的存在，或者并未觉察是他在控制手与脚的行动。前几天，他被一个可怕的增
强回馈环困住了。他以左手抓住耳朵。你从他痛苦的表情和愈来愈用力的拉打，看得出
他开始激动起来。但是，激动使他更用力拉。这样使他更加不舒服，导致他变得更激动
和更用力拉。如果我没有拉开他的手使他静下来，可怜的小家伙可能会继续拉下去。
    怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的来源想成是外部的力量。似曾相
识？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戏的人并无不同；将自己对于迟迟收不到的供应商的
货所作出的反应，视为是外部因素所引起。或第五章中，军备竞赛双方，各对他方的军
备扩展作出反应，好像自己没有力量改变情况般。
    怡安的动作令我开始思考个人成长中、一个未被注意的方向——不断将事物的互动
关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动
互相关联的。很快怡安就会认得他的脚与手，并学习控制它们的动作。然后他将发现自
己能控制身体的姿势；如果背部不舒服，他能够翻滚。然后是体内状况，例如体温可以
接近或远离热源加以控制。最后领悟到父母的行动与情绪是受到自己的影响。在进步的
每个阶段，他心中关于真实的图象，将逐渐纳入愈来愈多由生活的行动所获回馈而作相
应的调整。
    但是对许多人而言，在生命早期便停止了看见外部力量与自身行动相互影响的能力。
年纪愈大，发现的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连结也愈来愈少。
    幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提供了一个美丽的隐喻：不断扩展我
们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界
是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。
但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。
    对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。
这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的
任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个
美丽的大自然。”这也是“自我超越”修炼系统观的一个重要部分。

    　　　　　　　　　　三、同理心（Compassion）

    借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。我们开始看
到所有的人都被困在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与人之间，存在我
们所生活的社会环境中。如此，我们一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然
渐渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。
    这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系统所控制。事实上，这些结构常常
是我们自己创造的，但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被害者，也不是
囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
    我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系。但是它也奠基
在一个洞察的层次上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼
此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会
发展出更多同理心。

    　　　　　　　　　　　 四、对整体的使命感

    欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的整体的使命感。”自我超越层次
高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没
有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，常常是以自我为中心的——只顾追求自己
想要的。
    当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目
标所能及。团队组织的目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都
一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内
心深处真正的愿望所产生的力量。”

    　　　　　　　　　　　在团队组织中培养自我超越

    我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。没有人能够被强
迫发展自己的自我超越，如果这样做，保证一定会产生反效果。团队组织如果变成太过积极
推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难。
    有些团队组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课
程必定会妨碍团队组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。我这几年亲眼目
睹过许多这样的失败例子。
    那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
    他们可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。说得更具体些，这
是指建立起一种团队组织，在这个团队组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”
与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望——尤其是当现状中隐含着大
家一直在逃避而不愿意面对的问题时。
    这样的团队组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对
于团队组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，团队组织将可提供对发展自我超越有所
助益的在职训练。就像其他任何的训练一样，发展自我超越必须成为一个持续不断的过
程。对于有心自我成长的人来说，没有什么比一个愿意支持这种发展的环境更为重要。
而能够发展自我超越的团队组织，便能够不断鼓励个人愿景、不断地探究目前的真实情况，
和诚实地面对两者之间的差距。
    发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型团队组织的其它各项修炼之中，例
如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的
愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。所以，一个团队组织为了培养
自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
    至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言
辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但厅动永远比言谈的效果来得
大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。