人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、
开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，
只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动
的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相
隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经
验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？
本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验
中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，
因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。
下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，
实际上我们都不陌生。
当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的
时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟
摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称
的“过渡对象”（transitional object）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的
世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在
玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。
他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们
学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘
莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童
从自己的游戏天地中学习而得的。
管理者的过渡对象
事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞
试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理
者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活
动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担
任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团
体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一
例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，
可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。
但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生
对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。
角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行
销政策的搭配是否良好。最重要的是.现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理
复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的团队组织变
革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。
现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。
这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。
它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型
的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地
方。
我相信微世界将被证明是实践学习型团队组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助
我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，
团队组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、
透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课
题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会
有团队组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助
益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更
好的策略。
今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善
等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为
基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型团队组织平日习用的一种技
术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是
一条正确的道路。
接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世
界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：
［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内
在矛盾。
［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，
而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。
［微世界三］发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险
公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的
错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。
［微世界一］：未来的学习
所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼
此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本
行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。
这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之
为指数电脑公司（Index Computer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天
的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一
项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个
目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。
但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够
难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答
总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”
这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏时20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说
是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的
“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。
显现内隐的假设
主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样
的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，
在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销
售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％
销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然
假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，
销售就会提高20％吗？
当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员
都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室
自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞
争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我
们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职
人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。”
苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必
要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区
分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资
深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个
人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。
然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏芜的模式推算的结果，
销售金额不到15亿美元。
发现策略的内在矛盾
问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇
用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，
高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的
新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，
快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）
各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做
得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如
果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：
“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一
倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。
一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们
所订的销售目标是一致的？”没有人回答。
主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人
员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这
一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内
在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想
法。
他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚
至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，
不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产
生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产
生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可
能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。”
其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说。“或许现在是退一步静下来
考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副总裁薇丽立刻发言说：“这
事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈
到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销
售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？
苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁
可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这
不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销
售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没
有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。”
然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说。“请记住，我们整个销
售团队组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必
然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处
境。一我了解蔽丽的问题，我也有相同的问题。”
洞见未来的窗户
这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重
大改变，以使团队组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一
扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。
策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必
须改变销售团队组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加
快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高
的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事
培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改
变是重大的，然而是可以实现的。
提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周
接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员
将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。
指数公司所获得的对未来的推测（prediction），与通常的营业预测（forecast）
不同。如壳牌石油公司前企画瓦克所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人
无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天
以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事
情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延
伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模
拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的团队组织运作方式。
［微世界二］：看出隐藏的策略性机会
有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使
不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非
常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分
法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只
是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。
品质与价格之战
比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称
之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场
的看法各持己见。比尔相信市场成功的关键在于有好的产品和有竞争力的价格。约翰同
意他的看法，但是觉得客户是否选择密多兰，服务品质亦扮演重要的角色。他相信公司
应当透过训练经销商，来提供更广泛的服务；例如从改善客户帐户管理和办公室设计，
到协助客户解决可能碰到的各项问题等，以提升服务水准。比尔认为这些是很不错的构
想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援经销商的花费，因为他不以为这些对销售会
产生重大的影响。他说：“客户虽然期望我们提供更佳的服务，他们却不会因此而愿意
接受贵一点的价钱。”
比尔的理由看起来证据充分。理由之一是销售人员回到总部，不断带来必须借由提
高折扣，才能增进销售的讯息。“我们的竞争者正在疯狂似地打折扣；就算我们不断跟
进，也只能够保持现状”。约翰也承认在跟客户沟通的时候，很少听过客户要求更好或
更多种类的服务，即使约翰硬要追问这一点，客户通常回答：“似乎不错，但是对我们
来说真正重要的是，你的销售代表可给我们订单多5％的折扣。”他必须承认自己是最
高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。
然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优＿的信念，仍然坚定不移。
因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；
而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有
下列几方面：
●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户
只就现有旧棚架更换）。
●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。
●客户对于设计与制造品质的评价为何？
●价格对购买率的影响。
●目前花在支援经销商的经费有多少？
这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销
售经理吉姆与配销经理汤尼。
这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮
助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售
目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种
决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。
模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望
维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，
利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同
努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。
不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提
高折扣。为了弥补持续下降的利润。比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模
拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市
场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。
在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。
吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的
折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔
则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服
务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负
面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这
几年发生的情形一致。
突破心智模式
这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不
要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出
现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到
拒绝的理由。
起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减
少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降
12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已
是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。
到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。
当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强
环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利
润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的
价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服
务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。
相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约
翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为
客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后
才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，
滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。
他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重
要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些
基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪
一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由
这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相
关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服
务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向
的策略都必须是长期性的策略。
此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互
动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假
思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在
一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以
几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口
同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交
谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的
路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。
事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几
项密多兰公司管理团体运作方式的特征：
●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。
●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。
●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。
密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在
一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们
看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种
互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
[微世界三]：发现尚未运用的杠杆点
到此为止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理会议上，目的是将隐藏在内心
的假设浮现出来，作为重新思考重要问题的基础。然而，这些只代表“未来演练场”的
一幕，管理团体可以经常在其中重复演练，借以研拟策略、辩论将要发生的重要议题、
不断扩充他们对经营事业的知识和学习的技能。接下来的个案取材自汉诺瓦保险公司一
连串的研究计划，此项计划的目的是产生一个“学习实验室”，使其成为汉诺瓦管理团
体一项特有的功能。在这个学习实验室中，我们可用模拟的微世界学习如何深入地探询，
并测试在今日的团队组织中缺乏且迫切需要的构想。
在汉诺瓦的学习实验室中提出的问题，不仅关于保险；在诸多理赔核算工作细节的
背后，所发现的是在各种服务业中重复出现的一组互动的变数，包括从银行业到快递服
务、医院、大学、旅馆等的问题。在这些服务业的环境中，都有使服务品质不易维持的
整体力量在运作，包括轻易自满而阻碍了进步的力量；想只靠一些数字来管理，导致慢
性产能不足，最后造成员工工作过度，客户不满意；为了多得到一点利润而错失了能大
幅提升品质和利润的机会。总而言之，所有的服务业都很容易错过真正成功的杠杆点。
理赔学习实验室
来到理赔学习实验室的管理者，是为了培养对成本与品质更整体性的了解；尤其对
于保险业者和他们的客户而言，没有比这两项更重要的课题。不断升高的保险成本，已
使保险业濒临危机。在美国许多州，医生因付不起业务过失所赔的保险费而歇业。工人
薪资与健康保险的成本，成了许多美国企业减少竞争力的主因。譬如，目前日本汽车厂
的保险费占总工资的8％，而美国汽车厂则高达20％。公司再也负担不起为许多突如其
来的重大灾难投保。以美国为例，在八十年代即将告终之时，全美国的消费者酝酿对节
节上涨的汽车保险费作出反弹，带头的是加州一次公民投票，要求以公众表决的方式降
低保费。
保险业者对这股抵制浪潮的反应是，责备每件事情；例如贪心的律师、政府的法规
不合时宜、公共道德废弛及好兴讼的社会等。为了对抗这些“外力”，他们加强游说，
扩大法务人员的阵容，并削减成本；然而很少有人能够认真检讨，他们自己的行动才是
造成危机的主因。你将很快就看到，他们以为会有助益的措施，反而造成成本上升和品
质低落——即使没有任何外力在推波助澜。
了解到上述情况以后，就可进入理赔学习实验室，开始实验。假想你是一个理赔核
算地区经理。与另一位理赔核算地区经理坐在一部麦金塔个人电脑荧幕前面，玩着“理
赔游戏”。你目前正参与总公司为期三天的研习会，而现在正进行到第二天。昨天，你
与其他十五位地区经理都说出同样的关切与挫折感：要留住优秀的人才，并跟上工作负
荷量很难（理赔核算员每年的流动率高达3O％到50％）；要一面改善品质，一面严格控
制成本也很难。你也谈到对自己地区营业所的愿景和对公司整体的愿景。当天稍后，你
花了一些时间学习系统思考，所以你现在已有系统思考的一些基本概念，并稍微了解怎
样运用它来改善自己的日常工作。但是今天，当你第一次坐在代表一个典型理赔核算营
业所的电脑荧幕前面，你明白自己仍然没有胆量去摸索这个游戏。在你面前的荧幕看起
来并不容易，它像是飞机上的驾驶舱（图18—1）。
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天
天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警
的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的速度令人
忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和
你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅速作出反应。你们提高目标生产
力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个人。然后
你等着看结果。果然，到了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，
累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你
和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。
你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已经过去了。”
就在这个时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到你们后面，从你们
的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均
比九个月以前高了将近10％？”
“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已经过去了，
我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给
付金额将降至以前的水准。”
但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金
额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：
“你的汽车受到价值多少的损害？”申请理赔的人说：“3000美元。”理赔核算员说：
“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要
求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一
个公正处理的案子，顾客受到的处置又快又周到。
包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，
他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意
看到的，但是似乎我们也无能为力。”
包柏说：“那么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑荧幕上叫出
一幅你们到目前为止的进展记录图表。
很遗憾你们发现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎
已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个月
都没有。
杠杆点在这里！
你们说：“我不了解为什么会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为危机给
工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减
少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到它原来的
水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间
压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔
案的时间比以前平均少了7％。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促
成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。
一旦危机过去了，降低之后的品质变成大家视为当然的新标准——毕竟这是最近雇用的
理赔核算员（请记住流动率为50％），在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借
着减少每个理赔案件所花的时间和增加每件的成本，去减少未处理件数和时间压力。
为什么你们未能够看出这一点？部分原因是你们的注意力固定在其他问题；也就是
在累积未结案件数。那些统计数字很容易衡量比较，所以是理赔管理考绩评估最常用的
方法。它们代表效率，而且因为每个营业所的数字，其他的营业所也都看得到，为了在
生产力评估上（累积未结件数、每月申请理赔结案件数、顾客等候结案时）不落人后，
竞争十分激烈。你和罗莎本来也可以这么说：“我们将雇用和训练更多的人员，使我们
的品质比过去还要高，如果我们能够做到这样，即使累积未完成件数落后几个月也没有
关系。我们过一阵子将补回来。”但是实际上你们两个人都不曾尝试这样说过。
就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大
多数的主管所经验到的结果都和你们相同。大家都做过微世界的模拟，现在开始谈论品
质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个问题是
你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。
有些主管谈到自己的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间
有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个人应该有比较
宽裕的钱，来将自己的部门建立成他们真正想要的样子！
整个产业文化的偏差
这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。
我没把握是否能够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到的是时间压力以
及工作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔
核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。”
另一个主管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的
态度却是：要么就不管它，要么就归因于其它因素——一些像暴风、酷寒那般完全无法
控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制人员的成本，导致理赔
核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”
在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图18—2所
示。
你们开始明白这个问题超乎任何一家公司的政策之上；它源自整个产业文化的偏差，
具有慢性的业务处理产能不足而不自知。包怕说：“我在这个行业三十年，我看到了保
险理赔核算工作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多
数的理赔核算员都是刚从学校毕业的年轻人，并没有长久从事理赔核算工作的意愿。而
我们的管理方式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；
因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的超额工作负荷，当然愈加困难。
卜何建议：“我们何不回到微世界试试其它可能的策略？”
为什么改善品质如此难？
电脑游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品
质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们
设定一个改善理赔核算品质的目标（你在游戏中做的仍与在真实的理赔营业所常做的方
式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标）。你们说：“这将传达一个明确的讯号
给我们的人员，表明我们真正重视品质。”
讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金
额甚至比从前还高，事态仍然迅速恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯
走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能完全符合你们的期望。
是否想得出为什么？”
你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能真的
说明为什么提升品质的努力产生不利的结果。但是接着你想起来：“1986年在我们那个
地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后
公司放弃提升品质的活动。”
卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集
合起来，向他们说明。”
花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解
释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们
的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间
压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始
尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积
愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时
间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。
罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工
作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，
人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改
善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。
服务业的品质管理
这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服
务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。
几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，
一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽
然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落
的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，
我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”
事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理
所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，
汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。
如修士达（Lynn Shostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，
服务业名列第一。”
服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被
评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判
断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦
的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服
务人员或顾客而言，都是不明确的。
因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易
倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾客数目、提供服务的成本、产生的收
益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么样”的情
形——有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完
成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感
激。
打破产业整体昏睡状态
实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某
个产业中激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅速获得补救。但是如果顾客没有
选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顾客就
放弃要求更好的服务。而公司之间也以互相比照的方式设定自己的标准，如果品质在整
个同类产业中普遍不受重视，各公司会不加质疑地就接受低标准。
要想打破产业这种“昏迷不醒”的平庸状态非常困难，往往是要有一家新公司进入
市场，提振重视品质的风气。譬如在七十与八十年代一些未染上不重视品质恶习的外国
竞争者，惊醒了许多美国厂商，使它们突然发现自己的品质水准在全球市场竞争力不足。
美国服务业过去不曾遭到外国的竞争，但是近几年来这种情形开始改变。它的方式并非
经由进口入侵，而是这些外国公司透过购并美国公司在国外的企业，指派该国的干部担
任主管，将该国的管理实务与标准移植到美国。九十年代美国服务业所面临的重大挑战，
便是来自外国的竞争力将锐不可当。
另一方面，如汉诺瓦保险公司的微世界，提供一种在实验中自由尝试的独特方式，
来打破这种因产业标准未受到质疑而形成的整体昏睡状态。汉诺瓦的做法，是借着演练
微世界来‘帮助管理者发展出一套企业营运的“理论”，以及营运政策基本变革的策略。
这种理论是基于将系统法则与像基模这类的工具，应用到自己企业中特定的课题而发展
出来的。
让我们再回到保险公司的理赔游戏。研习会继续进行，这群负责理赔的主管开始仔
细思考微世界实验在管理上的重要教训。现在已经很明显的是，以累积未结案的理赔件
数来衡量绩效，非常容易误导，尤其它从不明白指出你的工作产能是否恰当。如果按照
现在标准，当工作赶不完时，服务人员总是会减少花在每位顾客的时间。如果只因为压
力来了，他们便加快完成工作，服务品质常常就因此而降低了。在服务业，将品质与工
作产能分开评量是不可能的。如果我们不能可靠地评估品质，我们就不能可靠地评估工
作产能。这是何以这么多服务业具有慢性工作产能不足的原因。
整体搭配、效果惊人
为了检验你们的新见解，你与罗莎测试其他几项进一步的策略。你们学到了不能只
以大量雇人来解决问题。因为当你用更多的人来对付问题，品质只略微好转，而新进人
员都很快就被营业所其他人低落的品质标准同化。你必须研拟一个均衡的策略，一面积
极雇用人员，一面不断提高品质标准。久而久之，其结果是品质与成本都持续获得改善。
到了理赔游戏的第三天，大多数的主管都明了成功的策略不能依赖单一因素，而是
需要多项因素搭配得当。于是你们以稳定的比率雇用和训D练人员，并降低人员流动率，
在一开始时允许未结案件数略微增加，却坚守强化品质的目标。你们密切注意无形的品
质与理赔核算员的效能之间的关系。这项策略要有一点耐心，在五年（游戏中的时间）
之后，显示在荧幕上的高获利状况让你们震撼不已，而且获利仍然在持续提高之中。而
当你们扩充人员之后，总成本（理赔给付的成本加上费用成本）仍然下降，而经验丰富、
技巧熟练的理赔核算员的强大阵容不断提升服务品质。
理赔游戏不是设计来预测的；只有时间才能告诉你和其他理赔主管该怎么做才能在
真实世界发挥极致。但是学习实验室已经让你洞悉什么是可能的而向往不已。它也显示
在传统的管理实务中所存在的一些具有危害性的做法，例如以生产评量来管理。如罗莎
所说的：“在我担任主管的工作历程中，对于管理工作量、时间压力、理赔核算员身心
的压力与流动情形、理赔核算的品质与理赔给付的公平性这许多变数之间如何相互关联，
已经使我养成一种习惯成自然的‘感觉’。但是在这里我们能够观察到的，却是在实际
生活中几乎是不可能衡量的、在办公室中看不到的互动关系。”你必须在脑中画出一个
内容更丰富的相互依存关系的图象，而这些关系是你每天身在其中却怎么也理不出头绪
的；你也产生了一种信念，深信在你和其他主管原有的理赔政策中，还可以找出比你想
象的还多的、改善现况的杠杆点。
这里所介绍的理赔学习实验室，事实上是汉诺瓦研习会的第一个阶段。这些主管现
在正在进行第二阶段的工作——将第一阶段中所体认到的，在真实世界中付诸实现。
微世界与团队组织学习
今天，我们还在学习微世界如何能够加速团队组织学习的起步阶段。让我们共同来思考
以下这些曾经被研究过的关键问题。
●微世界与真实世界的整合
微世界独特的功能在于浮现隐藏的假设，尤其是存在关键政策背后的假设。它可发
现假设不一致与不完整的地方，并发展新的、更整体的假说，来改善真实系统。这种在
微世界中的学习，如果能更仔细地设计到真实世界之中，以测试在微世界中得到的洞识，
并在真实世界实验之后，能够让管理者设计更好的微世界？
●加快或放慢步伐
在微世界里，行动的步调可以放慢或加速。横跨许多年的现象可以被压缩，使决策
的长期后果看得更清楚。我们也常希望使团体成员间的互动慢下来，以使他们可以观察
自己停止询问，或打消检验不同看法的、细微而快速的念头。在微世界中重复体验，是
否能扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于缓慢、渐进的团队组织与企业变动，以及
快速的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉？
●压缩空间
在微世界里，管理者能够得知自己的行动对于系统中其他遥远部分的影响。这是否
能够帮助他们认识在真实生活中这样遥远的后果，并作系统性的选择？
●控制变因
在实验室里，科学家能够消除外部干扰变数，小心简化真实过程的复杂性；然而，
管理的真实世界并未提供这样的控制。微世界则是一个在控制之下的环境，在其中实验
者可以对外部的因素进行“如果……会如何？”的尝试。微世界也可以让你引进实际上
尚未发生过的外部潜在因素；譬如假设政府有关部门强制设定某种物品的使用上限，对
我们可能会发生什么样的影响？微世界是否能够帮助管理者，学习解开在实际状况中复
杂的交互作用？
●从实验中学习
微世界让团体以新的策略和学习技能进行实验。在真实企业情境中无法撤消或挽回
的行动，在微世界里可以无限次数重复再做。在一段时间之后，微世界的学习是否能够
使管理团体，更加敞开心胸考虑和检验范围广泛的假说，并且较不被封闭在某种成见之
中？
●停下来反思
微世界的实验揭露了大多数的管理者未能反思的情况有多严重。尽管在电脑的环境
下，有备妥的资讯随时可供取用，实验变因可以加以控制，管理者还是东试一下、西试
一下，想要解决问题，却从来说不清楚自己的假设，也未分析为什么策略产生令人失望
的结果。是否借着微世界能够学习详细说明所作的假设，对微世界里的实验结果进行反
思，并养成将反思的结果纳入实际决策的习惯？
●以“理论”为基础的策略
大多数公司的经营实务都是紧紧跟着标准的产业实务走。相形之下，系统思考与微
世界提供了一个评量政策及策略的新基础。它们可以形成企业中互动关系的重要“理
论”，以明辨各种可能政策和策略真正的涵意。在长达一年的理赔学习实验室的研究中，
一位负责理赔的副总裁注意到：“我现在才知道我们理赔核算员目前的工作总能量，只
有达成高品质与最低总成本目标所需的一半。这是多么的不可思议！我们的人员成本已
经比大多数的竞争者为高，如果没有这些微世界，我们根本不可能认真地考虑这样的想
法。”微世界的继续发展是否能够导致一种策略发展的新方式，而使企业较不致于落入
只得接受平庸产业标准的景况？
●制度化的团队组织记忆
类比元件的总裁史塔达在1989年《史隆管理评论》的一篇文章中说：“学习是以过
去的知识与经验为基础，也就是以记忆为基础。团队组织的记忆必须依赖制度化的机制，而
不是个人，不然你将冒着当人员由一个工作换到另一个工作时，便失去辛苦累积得来的
教训和经验的风险。”继续对微世界与企业动力的“类属结构”理论进行研究（诸如理
赔游戏背后“品质／成本／工作产能”相互作用的理论），是否能够产生一种“微世界
图书馆”？这样一个图书馆在针对某一公司的需要而修改后，是否能够创造一种重要的
团队组织记忆的新方式？
微世界：团队组织自创未来的主要工具
目前的微世界只是未来的微世界初具形态的前身。以上引用的这些例子，在四、五
年前尚未出现具有进步的绘图能力的个人电脑时，仍然不可能做到。在未来几年我们将
会看到为管理者设计的微世界，在种类与性能方面都有重大的进展。
除了技术的进步之外，未来的微世界对于多项学习修炼的养成，将有更精致细密的
设计。譬如可能发展出一项电脑模拟，能够察看你所作的决定，然后问：“你是否知道
自己所作的这些决定有某种固定的模式？”而能主动促成反思。未来为团体设计的微世
界，将能够让管理者扮演自己在真实世界的各种角色，并更深入了解这些角色之间如何
相互作用。这将协助管理团体同时磨练系统思考与团体学习的技能，另一方面也分析各
个单独的决定，如何相互作用产生重大的问题。（第三章的“啤酒游戏”以及上述密多
兰公司的个案，实际上就是这类微世界的简例。）
长期而言，我相信微世界对于个人和团队组织都将有极大的影响。今日电脑尚未全面地
成为日常生活用品，到了下一代却将会如此。对我八岁大的儿子纳山而言，他很快就学
会如何使用铅笔，现在已经能够得心应手地使用它来表达一些东西。等到他长大成人，
他很快就学会电脑模拟，并能够得心应手地用它来表达一些真实世界中的运作方式。他
将会询问“事情是怎样运作的？”和“怎样可以使它们以不同的方式运作？”电脑模拟
将是他用来创造的主要工具之一。
在未来的学习型团队组织中，微世界将像是今天团队组织中的业务会议一样寻常。到时候，
业务会议在于使我们专注于应付目前的状况，而微世界，则使我们专注于创造几种可供
选择的未来可能状况。
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