隐藏而不易被发觉的舍本逐末结构，总是源自症状解逐渐削弱根本解的方式。当我
们愈鼓励员工说出他们的看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想
到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的“开放的封闭”
（open closedness）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正
在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建
立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组
织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考
的技能。以反思结束政治游戏
现在以一位因“开放”而著称的公司高级主管的“不幸遭遇”为例，来说明反思式
开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈
多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，
对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，
但员工和其他主管都觉得这只是“个人的”看法，在会议上不适合提起。没有人当面质
疑他的决定，只是继续在背后“开放”和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有
看法背后的想法。
这位高级主管觉得自己慢慢陷入被别人排斥的处境。公司中其他人过去也有过这种
被孤立的痛苦经验。但对于自己为什么会被孤立，他实在想不通。由于觉得被孤立和攻
击，他花愈多的时间来说明自己每一个想法，但别人却反而以为他只关心自己的部门。
实际上，他陷入了一个绝境，无论努力澄清或保持沉默都于事无补，而只会加强别人对
他的负面印象。
为什么其他高级主管（其中有些是他的朋友）不把对他的观感告诉他？因为他们恐
怕引起不愉快的争辩。除此之外，还有一个更难以察觉的核心问题，是其他高级主管也
不了解这是怎么形成的；这便是缺乏反思式开放的症结所在。他们已经断定自己的心智
模式中对此人的看法是正确的：“只关心表面成绩，他对自己所属单位的关切，胜过对
公司整体的关切，这是一项无庸置疑的事实。”
另一方面，这位被孤立的主管也没有真正更深入地探究过问题，在会议中，他从不
曾问大家：“等一下我们是不是又陷入一再重复的情势？”虽然在所有的会议上大家都
声称必须要开放，但他觉得那样问还是不妥。事实上，在每一个共同参与的会议上，双
方都在玩政治游戏，他玩的是“为自己的决定辩护到底”；而其他人玩的是“老实招出
你真正的意图吧”。这样的政治游戏耗损了他们太多的精力，使其他人不可能探讨这名
主管任何决定背后的真正理由，或在对他的认知背后真正的推论是什么。换句话说，其
他主管以某些特例的观察为基础，作成概括式的论断，但是他们并未检验自己所作的论
断。其他人在他背后对于这个概括式的看法谈得愈多，便愈加深了自己的论断。这是一
个典型的跳跃式推论。最后，要不是有一位我们的顾问帮助其中几位主管看清他们自己
的所作所为，这个恶性循环可能一直继续下去。
他们在一个聚会中跟这位被套人刻板印象的主管坐下来，指出他所说的话，导致他
们对他的观感：“你使我们觉得你只关心自己部门，而不顾公司整体。”他抗议说他当
然关切公司，至少他心里非常关切公司。是的，他也许有夸耀自己的倾向。是的，他对
于自己有信心的方案会投入大笔的经费。是的，当一个方案受到威胁的时候，他会觉得
有义务站出来为之辩护。但是难道是因为那样做而使他被认为是整个团队组织的叛徒吗？
在那次的聚会中，有些人愿意打破这个恶性循环，情况很奇妙地转变了。这位高级
主管在一来一往的互动过程中，渐渐开始深入了解其他同事关切的本意；而同事们则了
解自己曲解了他的行动。政治游戏开始一步步地堰旗息鼓。这个团体体会到真正的开放
有多么奥妙。他们看到把一位成员套上刻板印象的悲剧性后果，下定决心不再让这种悲
剧发生。他们学到了单是说出来的开放与真正的开放有何不同。
依我的经验，当管理者明白反思式开放不仅需要善意，更需要技能，才可能在逆境
中有所突破。譬如，能够区别由事实直接观察到的，与基于事实所产生的概括式看法，
将有助于这些主管不致误将那位高级主管套上刻板印象。在看起来“开放”的团队组织，跳
跃式的推论尤其危险。当大家自由谈论时，意见常能迅速获得一些共识，因而很快就断
定所观察到的是无懈可击的事实。
开放与系统思考
没有比“确信”（certainty）更能扼杀开放。一旦我们觉得已有答案，所有质疑
自己想法的动机都消失了。但是系统思考的修炼使我们体认：复杂的问题原来并没有绝
对正确的答案。就此而言，开放与系统思考是紧密相连的。
有一个名之为“大墙”的简单活动在我们的领导研习营中使用多年，能够切中此一
课题之核心。我们以白纸贴满一面大墙，然后请大家就某项他们正在思考解决的问题，
一起绘出所有的因果回馈关系。譬如有一次，我们请大家运用系统图来思考怎样平衡工
作与家庭责任。通常我们开始找出主要变数，交错地写在墙上：时间压力、自己的期望、
责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等等。然后我们开始提出可能的
因果回馈关系：期望会影响生涯目标、上班通勤的时间会影响与家人相处的时间、个人
所得会影响经济独立性和生活预算……。不到一个半小时，我们已经以环路和箭头画满
整片墙壁，在房间内的每一个人都惊讶不已；然而我们也了解，这还只是在真实系统中
许许多多的相互关联的极小部分。大家渐渐领悟到，没有人能够弄清这件事背后所有的
互动关系。
这项领悟对他们有很大的冲击。有些人给自己借口说：“喔，这太浅显了，没有什
么意义。”有些人则问：“这样的全面思考因果回馈关系的重点为何？”有些人则坚持，
如果有足够的时间，他们最后一定可以完成它。但是那些真能面对这种“无解”局面的
人，都会笑着坐回椅子上，心中有了更深的体悟。
大墙的启示
我头一次看见“大墙”是在一个偶然的机会。那是七十年代后期，系统动力学的前
辈米铎丝主持的一个三小时的研习会，主题是第三世界营养不良的问题。与会者来自各
国著名的专家，尝试运用他们的专业知识，从各角度，寻找出全球饥饿的成因模式。没
多久，在大墙上已经包含许多事情，从经济因素、政治因素、文化价值到国际贸易。在
旁听众中有一位致力于粮食与和平问题的女士，开始叹气并摇头。米锋丝暂停下来问她
是不是不舒服。这位女士说：“我的天！我总是假设有人知道这个问题的答案。我本以
为政客们知道该做什么事，只是为了政治上的考虑和贪念而拒绝去做。但是现在我明白
没人知道答案。我们不知道，他们不知道，任何人都不知道。”
“大墙”深刻地揭露了一些在我们自己的思考中威权主义的根源。多数人是在权威
的环境中成长的。在儿童时期，父母有答案；在学生时代，老师有答案；进入工作团队组织
中，上司也必定有答案。人们内心深处已经被灌输“在上面”的人知道是怎么回事。这
种心态使个人和团队组织的发展潜力受阻，同时它减轻了团队组织学习的责任。最后当终于明白
“在上面”的人并没有一切答案时，人们常倾向于以嘲滤的态度面对这些人。
反之，如果团队组织中的人共同发觉没有人有答案，它将以一种不寻常的方式，使团队组织
因而挣脱某种束缚。在我们把一大墙”这项练习列入领导研习营以后没多久，一位波士
顿的高科技公司副总裁，历历如绘地描绘出他参加的心境。他研究佛学禅宗已有十年，
是一位很有成就和富于创意的工程师。在做过练习以后，他说：“很多人会说一旦看清
自己永远无法理解生命后，会否定理性，这是不正确的。只要重新界定理性：追求更深
的理解，但是同时也知道没有最终答案；这会形成一种创造的过程——它包含理性，但
是还有其它东西。”
无庸置疑的，这便是开放的状态。如大墙的经验所证实的，你明白自己的任何“答
案”，充其量不过是“近似值”，总还有改善的余地。你可能不断在磨练自己解决问题
的理性能力，并在过程中将这项能力尽量发挥，而一直都知道还是不够。然后，以前被
“我知道正确答案”那种信念所掩埋的好奇心或求知欲，自然浮现出来。“我不知道，
但是或许他知道”，或“我不知道，但是我应当知道”的恐惧开始消除。我们因知道
“我们不知道”，而变得心平气和，或如爱因斯坦所说的：“我们所能体验最美的事，
便是无法理解的事，它激发出好奇心，它是所有真正艺术与科学的来源。”
知道答案的错觉
很不幸的，在当代社会中，知识组成的方式破坏了这种“无法理解”的感受。知识
的分门别类造成在各专业领域中的人一种自信的错觉。譬如影响管理的传统学科，诸如
经济学、会计学、行销学与心理学，把这个世界明确地区分为许多小部分，每个小部分
配以解答，然后说：“这是问题，而这是问题的解。”但是区分的界限往往是任意划分
的。就如当有些经营者在思考应将一项重要的问题交给哪个部门来处理时，总是先思考
这是一个经济问题、会计问题或是人事问题那样。这个世界原应是整体的，只因我们强
行加上的分析镜头，使得问题好像能够被分隔而得到解决。当我们忘了自己所看到的只
是镜头里的东西，我们就失掉开放的精神。
这并不是说所有问题都是无法解决的。有些问题的确有“正确的解”，例如一旦生
产与最终配销点、需求量与运输成本确定了，就可以找出设炼油厂的最佳地点；或是一
旦一项新投资计划选定，而利率与股利比率也确定之后，就能够决定举债与股东权益等
筹措资金的最佳组合。处理这类问题时，几乎可以忽略所有的动态性复杂，而只产生很
小的副作用。不幸的是，这些并不是经营者所遭遇到最重要的问题。
以《小即是美》（Small is Beautiful）一书闻名的英国经济学家舒马克
（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》（A Guide for the
Perblexed）书中主张，问题有两种不同类型：收敛性的（conversent）与发散性的
（diversent）。收敛性的问题有一个正确的解；愈是理智地研究这类问题，答案的焦
点将愈聚敛而清晰。发散性的问题没有正确而惟一的解；有‘知识与智慧的人愈是研究
这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案。发生这样的情形，问题不在于这些专家，
而是问题本身的性质。举例而言，假设你在美国，你想从波士顿搭车到纽约州的阿尔班
尼（Albany），最快的是哪一条路线？要找出这个问题的正确答案并不难；但是“为什
么你想去阿尔班尼？”这个问题则没有绝对的答案。舒马克最喜欢的一个典型发散性问
题的例子是：“你认为什么是最有效的教育小孩方式？”随着不同个性、所处环境和知
识背景，无可避免的，每个人会有相当不同的结论。
必须了解的一点是，发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。发散性的问题是没有
单一最佳解的问题。如舒马克所说的：“发散性的问题违反一般人心中的思考逻辑——
以逐步、单一的方式解决问题，以消除紧张状态。”
“培训人员的最佳方式为何？”“要投资在什么新产品上面？”“使顾客满意的最
佳方式为何？”这些都是发散性的问题。惟有真正的开放，才可以让人有建设性地处理
这类问题。
开放的真义
虽然反思与询问的技能和系统思考的知识，对反思式开放之养成助益颇多，开放却
不仅是一套技能。如欧白恩所言：“对于涉及人类精神层面的问题，在下处方时，我们
不得不小心翼翼。开放超乎个人的因素，它是一种存在于你和他人之间的关系。它是一
种精神层面和思想状态的改变，以及一套技能与实践方法。”
最正确的态度是将开放视为与周遭人或事的关系，而不是一种个人的特质。从某些
角度来看，说“我是一个开放的人”是毫无意义的。同一个人，跟某些人能够以开放的
心态相处，但是跟其他人则不一定。在这个意义上，就像鲍姆“深度汇谈”的概念，当
两个或更多的人彼此愿意先“悬挂”自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此
产生。他们变得乐于分享自己的思考，并且乐于让自己的思考接受别人的影响。此外，
如鲍拇指出的，在开放的状态下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。
如果开放是与周遭人或事关系的一种特质，那么建立具有开放特质的关系，就可能
是建立一个具有开放特质团队组织的最高杠杆点之一。我与我的许多工作伙伴长期反复观察，
证明确实如此。团队组织中主要成员之间具有学习效果的关系，对范围更广的其他团队组织成员，
有非比寻常的影响。当一小群人（二或三人）真正地奉献于愿景及开放时，他们创造了
一个学习型团队组织的小世界；这个小世界学习型团队组织并非只教导他们所需要的技能，而且
成了其他人的模范。
追求开放的推动力量，如欧白恩说的：“是爱的精神”。当然爱在企业与管理的环
境上是一个难以使用的字眼。但是欧白恩指的不是那种浪漫的爱。事实上，在开放背后
爱的类型，是希腊人所称的良师益友之爱（agape），它无关情绪，全然是一种意向：
奉献于为彼此服务，毫无保留。在开放背后的爱，它的最佳的定义是：彼此全心而无条
件地为另一个人所能够与希望达成的“自我实现”而奉献。
欧白恩说：“在追求开放的过程中。如果你只具备渴求的动机，而没有实践的技能，
是不会有效果的。但是，另一方面，如果你并未真心想达成开放的境界，而想要培养那
样的技能，同样无法充分发挥效果。”
既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的“爱”的观念，必须毫不稍怠地去
分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸接受看法的改变，才能达成。
重新定义“自由”
大多数的人说：“我有自由去做我想要做的，”意思是说：“我有行动的自由，不
必照别人所说的去做，没有人能妨碍我按自己的意愿行动。”
但是完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实。譬如第三章的啤
酒游戏中的各个角色，可以完全按照自己的意思做决定，然而讽刺的是，他们所产生的
结果，几乎全都与他们原来的意图相反。因此，尽管他们自由做决定，却陷入无法控制
的力量中，而有无助的感觉。这是“自由行动”最大的反讽——愈自由反而愈受困于无
助的感觉。这是由于系统结构所产生的束缚。但是，只要他们改变思考与行动的方式，
他们的确有产生较成功结果的力量。
欧白恩说：“在未受外力控制的情形下，人们以为自己是自由的。但是，事实上他
们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们只以一种方式来看这个世界。”这是由
于心智模式所产生的束缚。
真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那是追求
“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型团队组织的中心精神；因为开创型学习的动力，
源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望。
